开场白0:00
Hello 大家好 ， 欢迎来到听懂掌声 ， 我是天楠 。 最近小红书接收 tiktok 难民的事儿在全网爆火 ， 恰好最近我也访了一个小红书的前高管 Jett， 当然这期我们就不讲这个事件了 。他是我读商学院时候的同学 ， 比我稍微年长几岁 ， 我们差不多接近十年没见了 ， 所以这次录制也是个很好的叙旧的过程 。在读书的时候 ， 我们都很羡慕他 ，因为那个时候他
在 500 强做一个很舒服的资深工程师 ， 入职的时候收入就挺高的 ，是三年的外企经历 ， 一直做到合伙人， 应该说经历了外企的黄金年代 。
之后跳槽到了蚂蚁 ，也是担任一个高级岗位 ， 先是经历了整个外滩的大乌鱼事件 ， 然后在动荡之后，22 年又去了小红书做高管 。在今年他投身决定进入 AI 行业创业 。
我在听他分享的时候 ， 一直在思考一个问题 ， 就是我们这一代人， 我们这一代 80 后 ，在毕业的时候其实想法很简单 ， 就希望踏踏实实找个班上， 就和我们的父母一样 。
但是现实很残酷 ， 经济周期 、 产业周期 、 行业政策 ， 好像每一次都像子弹一样会射中自己的眉心 。
有的时候我甚至觉得自己就是个扫把星 ， 为什么去一个行业 ， 这个行业就不行了呢 ？ 对吧 ， 原来是国之重器 ， 为什么我去就变得人人喊打了呢 ？
就是人到中年， 回身一望 ， 发现身边的人早是沧海桑田 ， 老朋友四处走散 ，而巨人轰然倒地 。 这种西西弗斯式的职场困境 ， 我觉得不仅是我受折磨 ， 我身边很多人都在受折磨 。
所以对于一个中年人来说 ， 到底有没有解 ？ 希望今天的节目能够给所有的中年朋友和中年的预备役一些答案 。
今天非常高兴请到 Jett 来参加听懂涨声的节目 。
大家好 ， 我是 Jett。 我自己在外企干 13 年的经历 ， 自己在中年之前加入了互联网企业 ， 空降做高管 ， 做了也是非常大的一些业务 。
但是在去年开始尝试在做人工智能方面一些创业 ，而且我看到了非常多的一些机会 ，也特别感谢天楠给我这个机会 。
希望今天给大家一些自己职业生涯以及创业的一些角度的一些分析 。
认识 Jett 是很多年之前了 ，2012 年入学 ， 我们是同学 ，在复旦读 MBA 的时候认识的 。 但是在读书的阶段 ， 我感觉至少我是相对来说 ， 现在话来说是比较 I， 我记得我过得挺不顺的 ， 家里事也多 ， 然后单位事也忙 ， 所以不是很积极的参与学校的一些学习或者是一些社交的活动 。
SAP岁月2:44
但是我对 Jett 的印象还是蛮深刻的 ，因为当时你是在一家 500 强工作 。
对 ， 叫 SAP 软件的公司在德国的 。
我了解这家公司是因为这家公司买了德国非常著名的一个足球俱乐部霍芬海姆 ，是吧 ？
对 ，他是五个创始人之一 ， 后来成为霍芬海姆的股东 。
对 ， 就霍普是吧 ？
霍普 ， 对 。
对 ， 我就有这个印象 。 那时候你主要是在做什么呢 ？
我那时候其实也是做一个偏 I 的工作 ， 然后那时候其实也在转型 。 我那时候在 SAP 一开始做软件的工程师 ，其实我也给客户提供工程师的相关的服务 ， 比如说 SAP 经典的软件 ，因为它那时候都没有所谓的云计算的那讲法 ， 所以一个软件要支撑一个企业几十万人并发在用 ， 它的性能一定是要求是非常高的 。
所以我们很多的时候其实从软件的落地到客户那边 ， 往往做了一两年之后， 客户的业务大起来以后， 它的性能就会下降 ， 包括稳定性 ， 包括万一系统挂了 ， 要不要有灾备的系统来起来 。
所以其实很多时候我给客户提供我们叫 engineering service， 就提供软件相关的一些服务 。 但那个时候碰到一个很大的问题 ， 就是我应该怎么去转型 ，因为觉得技术服务你只有在外企那个圈子有一些这样技术服务 ， 你在国内其实很多做技术服务 ， 给人感觉就是像修冰箱 、 修空调这样的状态 ， 感觉你赚不到多少钱 。
当时那条路线我记得 ， 就包括 Jett 前面跟我说 ， 让我回想到那个年代 ， 就在我大学刚毕业的前几年， 进 500 强就是牛逼 。
我当然记得特别清楚 ， 我当时在传媒大学读本科的时候 ， 卖那种券 ， 你要知道 2007 年就业是非常好的 。
就是你大多数的像我们这种还不错的学校 ， 都是被企业疯抢的 。 但是那时候我卖一个券 ， 就是你拿了这个券 ， 你是个门票 ， 你可以参加一个 500 强的一个企业的招聘的活动 ， 这个东西是可以卖钱的 。
对啊 ， 对啊 。
对 ， 所以当时就是我自己感知的一个原因 ， 还是因为外企给的工资高 ，是显著的比当时的国企 ，因为那时候没有所谓大厂 ，是比国企什么收入要高一些 。
是高很多 。
高很多 。
我给你举个例子 ， 我 07 年进 SAP 的 ，其实我在进 SAP 之前 ，在一些小的一些外企工作 ， 刚毕业的时候工资就 2000，其实我毕业学校还不错 ，是同济大学毕业的 。
那时候在 04 年左右毕业的时候 ， 一般同学的工资就 2000 到 3000 这个范围之内 ，但其实那个时候 SAP 给本科的应届毕业生的毕业工资是 5000。
5000。
5000， 然后你还有 1400 的饭补和车补 。他在张江 ，他说离市区远 ， 所以我还给你车补 。 所以事实上一个本科生到手的钱就 5000 左右 ， 如果研究生的话是 7500。
所以我去 SAP 的时候 ， 我的薪水不是按照我前一家公司的平均 ， 我那时候离开前司的时候是 3000 多 ，SAP 一下子给涨到 7500， 原因是因为它对标差不多跟我同龄的研究生的差不多这个价格 ， 它会给你 ， 同时还给你 1400 的补贴 。
也就是说事实上你的工资是月薪 8000 多 ， 你今时今日在很多一些大学毕业生找到 8000 工作也还是不错的 。
今天同济毕业生本科的可能也只能拿 8000。
是啊 ，是啊 。
这是十几年前 。
这是一个非常大的一个福利 。 还有是我们进公司的时候 ， 我们有一个叫 rotation 的 program，也就是那个时候是中国的人工显著于便宜于德国的 。
中国人又勤劳又好用 ， 同时还能大量的接收新鲜的事物 ， 还愿意在周末出差 。 德国人很多的时候是不愿意在周末去影响家庭的 ， 这些人我们其实大量的供给到欧洲和供给到南美 ， 包括美国 。
我们的这些特别实用的 、 特别好的一些工程师在那边其实大量的替代了本地那些又贵又懒这样一些人工 。
所以其实我们有一半的时间是在海外出差的 。
那像你们当时有没有测算过 ， 到我们差不多读书 112 年的时候 ， 像你们这样的普通的一个软件工程师 ， 就是可能不带团队的年轻工程师 ， 年包差不多能到多少 ？
年包年底一般有三个月左右的工资作为奖金 ， 所以年包一般至少是 10 万 。
至少是 10 万 。
你出差还有额外补贴 ， 比如说你到任何一个城市出差补贴 ， 国内的一般是 300 人民币一天 。 如果你到海外的话 ， 看这个国家消费水平 ， 贵的话 ， 比如说你到瑞士 ， 差不多相当于是每天给你补贴 800 块钱 。
所以是你感觉又是很舒服的进一个外企 ， 然后公司福利又好 ， 钱又多 ， 同时又像感觉是天天赶商务的 ， 天天在各个地方 travel， 你只要航空里程 、 酒店里程做得多一点的话 ， 你还是有机会不停的去深仓 ， 你能住五星级酒店 ， 然后你能见到各种各样的一些东西 ， 你不用像一个苦行僧一样的去考一个海外的大学 ， 当几年的留学生在当地找一个工作 。其实
你通过中国进一个外企直接到海外， 相当于你省了好几年留学的钱 ，其实是非常好的一个福利待遇 。
就即便对年轻人， 如果是在资深一些的岗位 ， 比如说做到中层的话 ， 它的收入会上一个量级吗 ？
差不多资深的年薪能到五六十万人民币 。
五六十万人民币 ， 一个资深的工程师 。
很舒服吧 ？
对 。
那时候你说房价才多少钱 ？ 我记得我买的一套房子全款也就是 150 万 ，也就是说其实说实话是比我们在早几年的那些资深的工程师 ， 那时候年收入就是 30 万到 50 万 ， 一套房子咬咬牙 ， 家里借点钱可能也就搞定了 。
那是到什么时候你开始觉得说好像情况在发生变化 ？
你就看这个行业的工资 ， 你会觉得五六十万就是一个黄金的一个工程师或者黄金一个资深的顾问 ，他给的钱 ，但你会发觉这哥们十年前也拿这么多钱 ， 十年之后感觉上他可能还是拿这么多钱 。
就是如果你作为一个单独的脑力工作者 ， 你去做一些项目 ， 做一些顾问 ， 做什么东西 ， 那时候叫 SAP 顾问是一个金饭碗 ， 你十年之前出差五星级酒店 ， 然后你有商务舱 ， 你有什么什么东西 ， 这些都加起来 ， 你年薪 50 万是一个非常非常爽的一个工作 。
十年后你降级到经济舱 ， 五星级酒店可能因为你经常做项目降成四星级 ， 你的收入其实没有太大变化 ， 然后你的工作量是比以前高得多 。
一般来说以前我们做项目 ， 每两周有个 travel back， 公司可以免费的给你补贴 ， 你可以回家待几天探亲 ， 然后再回来 ， 慢慢慢这些福利也都没有了 。
你会发觉这个行业再到后面其实就是一个极度内卷的市场 ， 同时客户那里的增量也没有那么大了 。
你觉得是客户的结构发生变化了 ， 还是说国内有些其他的一些 ，也包括做鸦片那些公司 ， 它把市场份额抢掉了 ？
其实不是来自于竞争对手 ，因为 SAP 这个公司事实上相当于鸦片这个行业 ，SAP 大概在鸦片这个市场份额大概 90% 朝上， 特别是对于大客户来说 ， 基本上是没有人和它事实上产生任何的竞争的 ， 就竞争对手跟它市场份额差一个 0 这样一个档次 。
但其实你真正的吃这碗饭 ， 你会觉得我的所有的 knowhow， 我给客户讲的 1234567， 你应该这么做 ， 你应该那样做 ， 你的知识来源于客户和你有巨大的信息差 。
没错 。
比如说我们给中国石化提供服务 ， 中国石化说你能不能给我讲讲海外的壳牌是怎么做的 ？
对 。
对吧 ， 我们就从德国请最好的专家 ， 这个专家来一天要收他 3 万块钱 ， 我们再请一个中国的同事陪同他一起来做这项目 ， 或者两三个当他的徒弟把这项目交付 ，因为这个专家只会说英语 ， 我中国的专家要陪着一起干 。
所以客户差不多每天都要花几万块钱 ， 每天来做一些小的一些项目 。
但这个是很划算的 ，因为事实上来说避坑是最划算的 。
对 。
你请一些之前已经把所有的路全部趟过一遍了 ， 把所有的流程都走过一遍的人， 把这个经历给你讲一讲 ， 这个价值是很大的 。
所以你只要搬运这个信息差 ， 事实上你就能很好的去服务你的客户 。
对 ，但你其实随着时间的发展 ， 中国的企业那时候是增长特别快的 ， 就不可能是没有增长的企业还存在那儿 ， 每个企业都是我要增长几倍几十倍 。
最简单例子 ， 比如说我们那时候服务苏宁 ， 苏宁的话它的服务量级就非常非常大 ，因为那时候苏宁就是一个大卖场 ， 到类似于双 11 等等这样一些大促的一些节点 ， 或者春节这个节点 ， 它的需求已经极其变态了 ， 包括我们支持过一些民生银行 ， 民生银行它是整个对公的业务 ， 用一套中心化的鸦片的系统来支撑 。
你可以想象这个是非常非常大恐怖的量 ， 我们把这个业务的预估有多少的数据量给德国那边去看 ， 给包括设计这个产品的人看 ， 这人一开始就说你是不是把那个单位搞错了 。
都加了个 0 是吧 ？
对 ，因为全国的需求相当于是整个欧洲的需求 ，但整个欧洲的需求如果在一个银行在欧洲 ， 那可能相对中国来说只是一个省的需求 ，但民生银行是把整个中国的所有需求集中在一套 central 的系统上， 这是很变态的需求 。
那个时候你是没有信息差的 ， 你那时候是没有办法去把海外的所谓的最佳时间拿到中国 ， 你说德意志银行就是这么做的 ， 你也不会去讲花旗银行怎么做的 ，因为民生银行说我中国就是有 10 多亿的人潜在是我的客户 ， 我虽然现在只有几千万人在用这个系统 ，但有可能我们不要是 5 亿人在用我的系统 ， 这个变态级的需求你的信息差越来越小 。
所以这也是为什么咨询顾问就越来越难 ， 你以前是信息的搬运工 ，是客户 ABC， 包括海外的案例 ， 拿了一大堆东西整合起来 ， 你其实也是半知半解的一个方案 ， 就能在客户那边产生价值 ，但你现在那些半真半假的 ， 甚至有些是特别像营销号写的一些片子 ， 一些自己公司觉得客户很成功一些爽文 ， 你拿给客户看 ， 客户说这个什么壳牌什么我也去过 ，
好像不是这样的 。
对 。
你说壳牌这样的 ，其实你自己也没去过 。 所以这个时候你的咨询顾问 ， 你创造的这个信息的价值就越来越弱 。
一个是客户越来越聪明了 ， 第二个是客户留存那些实践那些经验 ，也已经超过了你们可以服务的 ， 客户都学聪明了 ， 经历那么长时间自己的实践 。
而且很多客户他的需求就是世界级难题了 ， 比如说我们给中国石化 ， 你像中国石化我们感觉很传统的企业 ， 它要做零售的转型 ， 怎么做 ？
零售那就卖油 ， 你说加油站怎么转型 ？ 所以它很大的一个课题是说怎么给加油站里面 ， 我们在加油站会看到易捷店那些便利店 ，在里面卖水 、 卖食品 、 卖什么东西 ， 你在加油的时候别人去说你要不要买个什么燃油宝什么东西 ， 它都是一个零售的转型 ，而且这个零售总额会比加油这个总额其实更大 。
它会问我你应该怎么做 ， 我说我也不知道 ，因为在海外的加油站虽然这么做 ，但是其实海外它的做法和中国的加油站完全另外一个做法 ，因为中国加油站需要人去加油的 ， 到今时今日也是这样的 ， 海外都是自主性的 。
当然它必须得回到那个店里去 ， 到那个 counter 柜台上面去买单 ， 顺带手买个水 ， 买个冰淇淋 。 中国的是好多人说坐在车里说我要加多少油 ， 然后把现金或者把二维码给他 ， 就完成了一次加油 ， 所以它不需要到店里去 。
所以海外任何的经验在国内就没有任何的可以落地的地方 ， 这也是这个行业低垂的果实会越来越少 。
我记得当时你是先去转型做了销售 。
对 ， 你其实那时候就觉得好像中国企业越来越厉害了 ， 越来越跟全球的企业所谓的最佳时间越来越超越它了 ， 然后这个过程当中你会看到很多很多一些商业潜在的一些机会 ， 特别你学的 MBA 我觉得特别好 ，因为把你整个思维的框架给打通了 ， 对吧 ？
转型销售14:03
你看了更多以后你会觉得有些业务我也能做 ， 我其实也没比别人笨多少 ， 对吧 ？ 但你后来仔细想一想 ， 你会觉得我好像什么也不是 ，因为你要真的做一个成功的所谓的企业家 ， 那时候我就觉得我很想像乔布斯 ， 我觉得那样我要做一个企业家 ，但你会发觉成为一个企业家 ， 你所有的因素都不 ready， 你没有资本 ， 你如果真要砸资本 ， 你只能是自己像
零几年的时候搞电商 ， 搞一台电脑我能写代码我就能开始搞电商 ，但那时候已经过了那个点了 ， 对吧 ？
你没有团队 ，因为你的团队也都是 SAP 的顾问 ， 你要不出来继续做 SAP 相关的这一行 ， 你还不是在大厂去苟着呢 ？
还有你也没有真正的商业的客户的一些关系 ， 相当于你是 nobody， 这个时候你真的想创业你是不可能成功的 ， 或者你想成为企业家你是不可能成功的 。
所以那时候我就觉得说 ， 感觉任何一个企业从小到大的第一步 ， 我那时候感觉要么只有两种可能性 ， 第一种可能性你就是一个技术的天才 。
没错 。
你在技术上面做了一些巨大的突破 ， 比如说 iPhone 出来了 ， 你的第一波吃的做微信做什么东西 ， 你是技术一个行家 ， 你把这个事很早就找到一个突破的方向 。
还有一个方式就是你是一个商业上有客户关系 ， 你有人脉 ， 你有种子用户 ， 你有人坚信你可以成功的这样一个人。
而且你有比如说你有整合能力 。
对 ， 你能整合商业资源 。 最后我觉得我可能搞技术看过太多的技术天才 ，而且其实我只懂 SAP 技术也不算很牛逼 ， 所以那个时候我就觉得我要懂业务 ， 懂销售 ， 所以那时候就从一个工程师或者带项目的一个项目总监的模式 ， 直接开始转做销售 。
而且转的过程当中其实压力是非常大的 ，因为你转销售完全是另外一个世界 ， 另外一方面你因为之前做得太好 ， 所以我那时候级别已经非常高了 ， 为了转成销售 ，而且我想把我的指标调一些 ， 我在公司内部主动降了一个大级别 ， 但是这个我觉得是值得的 ， 这样一个过程其实是以中为始的角度 ， 觉得可能这一步对我来说最重要的 。
就是当你从一个工程师变成了一个销售之后， 你觉得你最重要的改变在哪里 ？
这个是个非常好的问题 ， 我其实一开始六个月是不知道该怎么做销售 ， 尤其是我学到了很多销售的理论 ，其实 SAP 整体的方法论是非常好的 ，但其实你就是不会做 。
我之前服务一家客户 ， 然后这个客户第二年我转销售成为负责这个客户的销售 ， 我在过年的时候敲开他们老大的门进去半个年， 说老大下一年销售是我 ， 我们合作愉快 ， 闲扯了几句就走了 。
如果做一个销售你会觉得说我的天哪 ， 你不应该是说公司有个官方的一个礼品 ， 会说我们下个季度有个什么 event， 你要不要来参加跟我们几个大专家聊一聊 ， 或者说我们聊一聊明年有什么预算什么东西 ， 这个是一个销售的一个 common sense，但你做个 engineer 你反而是说你有什么需求你找我呀 ， 这就非常大的一个问题 。
所以做销售其实我自己感觉最大的一个问题是 ， 你从一个解决问题的好手 ， 你变成一个重新定义一个问题的一个好手 。
我们这代人其实很多的工程背景或者是技术背景的很多一些人 ，其实从小到大就是做题 ， 我有这道题 ， 过段时间我有更难的题 ， 我的目标就是 100% 把这些题都解出来 ， 用最高的效率 ， 然后达到最好的结果 。
每道题是有标准答案的 ，有一个评价体系的 ，但销售其实不是这样的 。 当然我有一个最终的终极的答案是我把我的业绩做起来 ，但其实你有很多的资源来 support 你 ， 你有工程师也可以 support 你 ， 你有合作伙伴 ， 包括客户内部也有很多人想帮你 ， 各种各样一些资源你可以用起来 ，但这个时候你怎么定义好一个好的问题 ， 然后布置他们来解决这些问题 ， 这个能
力跟以前的差别是非常非常大的 。
某种角度来说就是我们培养了太多的做题家 ，但是市场可能需要的是一个出题家 ， 你得学会去出题 ， 你得发现一些新的需求 ， 或者说是你能问出对的问题 ， 问出好的问题 ，因为做题家太多了 ， 就当你问出对的问题或者好的问题以后， 自然会有人把这个东西给他做成 。
这个是非常大的一个技能的转变 ，因为你以前都是解题 ， 你天天等着客户给你布置任务 ， 然后你每天有个 task list， 我要把这些 action 做完 ， 我的活就干完了 ， 该下班下班 ， 只要没有新的任务进来 ， 我其实今天理论上不需要干任何事 。
没错 。
这是个工程师思维 ， 或者说这是一个经典的解题的一个思维 ， 或者打螺丝的一个思维 ，但你如果做一个销售的话 ， 你会觉得不是这样的 。
我给你举一个经典的例子 ， 我在管销售一段时间 ， 我管的客户是谁呢 ？ 是阿里巴巴 。 我要把 SAP 的软件 ， 就压片 ， 卖给阿里 ， 你怎么卖 ？
这很难的一件事 ， 就相当于是阿里的研发人员那时候特别强 ，而且他那个时候的人效非常高 ，他其实从来不认 SAP 那套针对制造业的降本增效的逻辑 ，因为 SAP 本质上帮助企业去提高运营和管理的效率 。
阿里说我要增长 ， 我不 care 我的管理成本 ， 你怎么卖 ？ 他说我而且要自主可控 ， 你卖我的套装软件 ， 万一我哪天想改了也改不了 ，但是你作为销售你就要做 mission impossible 的事情 。
所以你怎么定义这个问题就尤为重要 ，因为你的老板会给你 assign 一些 resource， 包括我那些团队大概有七个人， 你七个人怎么分配任务呢 ？
你总不能说七个人等着客户哪天找你说他有 ERP 需求了 ， 我等着被动接单 ， 每个人都会每天问你说老板我今天该干什么 ， 这就非常大的一个问题 。
所以那个时候你看我做了非常大的事是接阿里项目的前三个礼拜没去客户那儿 ， 我把它当客户 ， 没去客户那儿 ， 没有意义 。
为什么 ？ 我把马云 、 把马化腾 、 把刘强东 ， 把所有的中国能买到的所有互联网界的书全部都买回来 ， 每本至少看了两遍 ， 你去理解整个互联网体系它真正的底层的逻辑 ， 你去看看说它哪些地方是超牛逼的 ， 你是不可能超过它的 ， 哪些地方它早晚会出事 。其实我觉得当年那个 MBA 的经历是埋下一个种子 ， 你在这个时候你分析是更有条理和逻
辑的 。 分析完我当初找到一个非常非常大一个点 ， 就是阿里会觉得我线上的流量已经逐步趋缓 ，因为那时候我是 18 年、19 年， 阿里的流量所谓的双 11 的 GMV 已经在趋缓的过程当中 。他其实真正要布局的就是线下 ，以及他要布局所谓的新制造 。
我不知道你们有没有用过一个产品叫天猫精灵 ， 就是那个节短的产物 。 我说这就是我的机会了 ，因为你要布局新制造 ， 你要把流量变成一个可穿戴设备也好 ， 你变成一个智能音箱 ， 变成什么什么东西的话 ，sorry， 对于制造业你是零基础 ， 你是零认知 ， 你又想快速能把这个业务做起来的话 ， 你唯一的 option 就是你跟我混 ，因为 SAP 是制造业的王者
， 你只要进入我的地盘 ， 你一定被我打得死去活来 。 所以我就天天去拿 search 的那个 alert，Google search 各方面我去看阿里什么时候在提新制造 ， 谁在提新制造 ， 然后我就尝试去找这个人， 交流了好多次 ， 交流的结果一开始你很丧气的 ， 你会觉得是说交流完他说非常好 ， 专业 ，因为我把我的团队做了大量的一些准备 。
准备完以后他说你把 PPT 留下 ，不要给我 PDF 版本 ， 然后说我们今后保持联系 。
把这个 sign 这上面改一改 ， 然后跟领导去做汇报去了 。
做完汇报然后自己招几个人开发 ， 我说好的 ， 祝你好运 。 为什么 ？ 因为你那个时候你的认知会觉得压片这种级别的这么复杂的东西 ，不是几个人招几个淘汰班子能搞得定的 。
那个时候你的认知到那个点的话 ， 果然在很多时候隔三四个月有好多人反过来找 ， 说我们还是聊一聊怎么合作 。
那个时候你的销售的 sense 出来说他肯定逃不掉 ， 这时候你就可以漫天要价 。 这是一个非常经典的一个做业务做销售 leading 的一个讨论 。
如果你做一个 engineering， 我只能说我尝试去说服他 ， 我的产品会比你自开发好 ，但其实我没有办法从各个角度来看说你的公司战略逼着你必须快速落地 ， 同时你没有这个能力 ， 同时你也愿意花钱 。
你几个因素合在一起的话 ， 我去找这种业务 ， 那一谈应该准 。
对 ， 这个很重要 ， 就包括我自己 ， 我现在不是做小个体户吗 ？ 做小的个体户 ， 包括我在带实习生或者我做些业务的时候 ， 我经常也会说一句话叫料敌于先 ， 这个敌当然不是说真的是敌人， 就是你的商业合作伙伴 ， 你不能等着他这个需求出现了你去接 ， 那就不是一个销售了 。
你一定要知道他明年战略是什么 ，他的痛点在哪 ，他的业务会怎么布局 ，他的几个重点项目是什么 ， 我的核心能力 ， 我所做的事和他的目标有没有一些嵌入的一些机会 ， 对吧 ？
即便他要赌 ， 就是他需要一个枕头的时候 ，他困的时候 ，不能等他困的时候你再去抱那个枕头已经晚了 ， 感觉他要困了你就把枕头抱好 ， 这个才有可能去把这个销售的单子来做成 。
而且你只要做成一两次 ，他就会知道说你是一个真正意义上专业的人。 我觉得这个是很重要 。 所以就因为这段做销售的这转型 ，也帮助你后面从一家外企的大厂跳到了一个互联网大厂 。
跳槽蚂蚁23:55
当时是个什么样的一个背景 ？
当时我给自己定一个目标 ， 我说我在外企做销售 ， 这是第一次转型做销售 ，但我非常明确 ， 我说这是我最后一次转型在外企做销售 。
我不会从 SAP 跳到一个友商那边再做销售 ，因为我看过太多简历 ， 看过太多一些前辈的一些经历 ， 基本上就是几个大厂 ， 每个大厂待三年 。
反复跳 。
反复跳 ， 第一年是因为公司给一个更高的就是 20% 到 30% 的涨幅 ， 然后到那家 ， 然后刚过去指标压力不是很高 ， 然后跟老板谈的比较好 。
第二年拿个相对比较好的地盘 ， 把收入做起来 ， 自己也挣到点钱 ， 业绩可能还可以 。 第三年老板说还不错 ， 我给你加数 ， 给你加业绩 ， 可以给你加点钱 ，但是我对你的指标要求就变太急了 。
就坐奔了 ， 到第三年就坐奔 。
坐了半年不行了 ， 然后赶紧换地儿 。 所以一般来说外企的很多很多一些人， 特别是销售岗位的人， 往往就是三年一换 ， 三年一换 。
然后他就在这个圈子里面反复骗 ， 如果这圈子头部有五六家公司 。 职业生涯他就能混到接近退休了 。
是 ， 你换不到退休 ， 一般到 40 岁左右基本上就你该跑的都跑完了 ，也就那么五六家他的业务是相对比较接近的 ， 对不对 ？
总有些厂可能这段时间业务比较好 ， 特别是他的产品可能比较给力 ， 或者他的生态比较给力 。 但是你这个是到 40 岁朝上， 你还在做这个事的话 ，其实不会有增值的 。
你只是把更多的你手头上的客户 ， 三年前你卖了 A 产品 ， 三年后你到换了一家公司 ， 把那个 B 产品卖给他 ， 客户说你到底是哪边的 ？
你是替我着想还是替你的业绩着想 ？ 再过几年你被逼得没办法了 ， 你到 C 公司推翻前面 A 和 B 讲的所有的事情 ， 最后说前面 A 和 B 都我说了不算 ，C 才是王道 。
你反复在做这个事 ， 所以这个事对我来说 ， 我觉得当初就非常非常明确 ， 我觉得这没有任何意义 ， 对不对 ？
另外一个是说 ， 如果你站在真正的有一个企业家精神或者创业的角度来说 ，其实你已经知道销售怎么回事 。
虽然我个人不是特别 enjoy 做销售本身 ，但其实我在销售过程当中， 第一年成功以后， 第二年立刻申请我要升职 ，不是公司级别的 ，而是说我必须要带人。
我跟老板说的非常明白 ，因为是我不带人我就不干了 ，因为我会觉得你有销售管理的经验 ， 你才是更多的进阶的这个经验 ， 对吧 ？
当然那个时候要离开大厂的一个原因 ， 就是你会觉得也就那样 ， 什么叫好销售 ？ 自己已经能做到可能行业的前 10%、20%，但我个人的性格也是比较 I 的 ， 销售还天然跟 E 的人更 match 一点 ， 就是你有很多自身的先天性的一些个人的个性各方面 ， 就不适合一直在非常非常前线的销售这个岗位 。
还有一点是你如果作为一个企业家 ， 你得懂公司战略 ， 得懂公司运营 ，而且你要懂互联网怎么玩 ，因为在那个时候非常非常明确的是 ， 互联网企业才是顶天的那个最迸发的 ，19 年、20 年是最迸发的时候 ， 最好的互联网公司说的所有的东西都是对的 。
你要是不去做这个事 ， 包括互联网公司出路其实很好 ，因为很多的互联网所谓的大厂出来 ，P8、P9 这样的一些人， 很容易拿到下一轮的融资 。
对我来说这是一个非常好的一个跳板 。
所以 20 年你去蚂蚁的时候 ， 当时也拿了一个比较高的职位吗 ？
对 ， 给了我一个 P9。P9 的话其实阿里整个体系里面 ，P9 还是一个偏中高层的一个岗位 ，因为我们去的时候 ， 阿里内部有一个叫百年湖畔的一个培训机制 ， 基本上 P9 以及 P9 朝上是可以进入那个班做一个培训 。
所以我们班里有各种各样一些神人， 包括现在很多阿里系的一些分公司的一些总经理之类的 ， 好多都是我们当初那个班的同学 。
所以我觉得那个方向是对的 ，因为你能一下子看到不同的一些业务 ， 知道业务怎么跑 ， 这是你进入这个阿里的这个生态了 。
但还有一点是我其实去的时候 ，因为我在 SAP 其实是已经到合伙人了 ， 就是在销售线下做合伙人了 。
最理想你应该是到阿里的体系里面去做一个销售的一个负责人， 一个行业的负责人， 或者怎么怎么样 。 你做一个 P9， 你做一个带一个团队 ， 你拿个比较好的 package， 然后你有十几二十个人甚至几十个人都是有可能的 。
但那个时候我会觉得再把外企的东西再做一遍 ，也就这样 。 你只是不停的在培养自己已经有的一些技能 ， 就 1+1 再等于 2 的这事你再做一遍 ，其实我觉得意义不大 。
所以我去了以后其实是干了一个总裁的助理的岗位 ， 日常的所有的总裁关注的东西就是我要关注的 。
那时是在蚂蚁 ， 就是蚂蚁集团那边 。
蚂蚁集团 ， 蚂蚁的我们的在里面有个科技板块 。
科技板块 ， 蚂蚁数科算是 。
对 ， 蚂蚁数科 。 总裁是一个美国留学回来的 ，其实年纪已经不小了 ，50 左右的一个非常资深的 ， 就从小到大就是别人家孩子 ， 然后在美国已经功成名就的一个科学家 ， 回来带这块业务 ，但是他对商业完全是没概念 。
所以你在那个点你要教会他 ， 或者你要 support 他 ， 怎么能把整个商业化的变现这个体系是怎么回事 ， 然后公司该怎么运营 ， 包括人应该怎么招 。
前端要和销售商业各方面得接 ， 后端和技术产品得接 ， 左边是 HR 相关的一些团队 ， 右边是财务相关的团队 。其实你当成一个总裁的一个 hub 的一个角色 ，在那个点其实非常有意思 ， 就是你能完全理解一个科技企业是怎么做的 ， 它的整个商业化体系 ， 它人怎么放 ， 包括总裁每个月向高层的汇报 ， 向董事长汇报 ，其实片子都是你写的 ， 你完全知道总裁的
思路在哪 ， 高层是怎么反馈的 。 这个对我来说锻炼是非常非常大的 ， 就你突然之间从一个攻城拔寨的武将 ， 变成了一个就在后台的一个文官 。
核心幕僚相当于是 。
核心的幕僚 ， 我们英文当中有些讲叫 chief of staff， 首席幕僚官 ， 就是类似这样的一个角色 。 这个转型是非常非常大的 ， 就你抛弃了你历史上所有的经验 ， 你突然之间变成一个幕僚官这个角色 。
其实这是一个双重的变化 ， 就从我的视角来说 ， 就职业生涯转型 ， 那时候你多少岁 ？
那时候 39。
我认为就是一个人转型 ，他要么岗位职责发生变化 ， 要么公司发生变化 ， 比如说他又换了一个行业 ， 又换了一个岗位 ， 大概率这个人都会非常非常的难受 ，因为他不仅要适应新的一些工作上的挑战 ， 同时他还要适应新的文化 ， 比如说带新的团队 ，他要跟他的领导形成新的默契 ， 然后所有的资源 ，他在原公司所有资源他都没有办法调动 。
就如果我在一家公司内部我换了一个岗位 ，但是这帮人我是熟的 ， 这个公司文化我是了解的 ， 或者说是我就是一个专业岗 ， 我从 A 公司跳到 B 公司 ， 我干的还是同样的活 ， 我只是重新熟悉人而已 ，但我又换岗位又换公司 ， 这对所有人来说都是很大的一个挑战 ， 特别是外企和互联网公司 ，是不是两者之间在文化和组织上还是有非常大的一个区别 。
对 ， 非常大 ，而且我还 base 地换 ， 我 base 在杭州 ， 从上海换到杭州 。
你每周坐那个大巴回来吗 ？ 还是不一定 ？
我自己开车 ， 我那时候节奏是每周一的早上 6 点半离开家 ，10 点左右到公司 ， 然后开始干活 ， 然后周五晚上一般吃完晚饭七八点离开 ， 到家晚上 10 点 11 点 ， 就自己开车 ，因为这样的话你可以有更多时间独处 。
我还挺喜欢独处的一个人 ，但总体来说这个对我的变化是非常非常大的 。 我当初其实去的一个主要原因 ， 非常俗的想法是一方面是蚂蚁那时候即将上市 ， 那个是一个什么时候 ，在 20 年的年初 ， 就是口罩最凶猛的时候 。
但是你从蚂蚁的整个招聘的体系来看 ，他开始招大量的上市相关的人才 ，他用正式的 Headcount 来招这些人， 说明他的上市很 serious。
我是捕捉到这个信号 ， 虽然没有任何的官方的确认 ，但你从他的招聘的体系 ， 你就看到他在招大量这样一些人才 ， 说明这个是很 serious，不是找一个外面的 ， 或者是一个券商或者怎么样的 ， 做一些初步的咨询之类的 ， 这是俗的角度来说 。
另一方面你会觉得我其实做了大量的科技的一些业务 ， 当初他的核心的业务其实是区块链相关的 ， 区块链那时候在 19 年， 这个是非常非常火的一个赛道 ，在 19 年的年底 。
还有一点就是你突然是去到了一个像当年外企那种冉冉升起的那个状态 ，因为我去的时候那个团队才 300 个人不到 ， 我离开的时候整个团队各种重组合并 ， 大概有 1000 多号人。
比如说蚂蚁财富是那时候算是蚂蚁集团 ， 蚂蚁集团下面就是包括蚂蚁财富 、 蚂蚁数科 ， 它就是分开来 。
分开的事业群 。
分开事业群 ， 蚂蚁财富我们大概知道是什么回事 ， 蚂蚁数科我其实不太了解 。
它其实是把支付宝里面很好的一些技术尝试把它商业化 ， 单独做一个相当于一个 IT 公司 ， 往外卖这个技术和产品 。
最经典的案例一个产品叫 Zolos，Zolos 就是一个刷脸 ，因为我们平时支付宝每天都会有大量的刷脸验证 ， 这个刷脸其实你从纯技术角度来说 ， 它一定是行业最好的 ，因为它对于生物体征 ， 包括它甚至去研究你的虹膜这些东西 ， 它其实能分成非常非常清晰的来判断你的生物体征 ， 通过这方式来判断你是个真脸还是假脸 。
之前我有曾经和他们技术团队看过 ， 拿了一个跟真人一模一样的头像 ， 肉眼是看不出来的 ，但是他扫脸的那个技术能识别出来这是个假脸 ， 就 3D 的那个状态 ， 就他那个技术特别好 ， 然后他说我这技术做的这么牛逼了 ， 我是不是能往外卖 ，因为很多客户有大量的刷脸场景 ， 门禁 ， 包括很多一些银行也需要刷脸验证 ， 包括国家后来政务各方面
都需要刷脸 ， 尝试能把它商业化 。 这看上去是很性感的一个事 ，但其实这个做起来就很痛苦 ，因为刷脸是整个客户的需求当中非常小的一环 ， 你只卖那个东西的话 ， 你除非是非常非常易用 ， 非常非常小而美 ， 然后你的定价非常非常合理 。
所以你真的在做商业化 ， 如果你找十几二十个人在卖这个业务 ， 你一定是亏本的 。 所以当初找我过去的一个原因 ， 就是有大量的各种各样奇奇怪怪的一些产品 ，其实有机会是卖给客户 ，而且很多客户也想要 ， 你应该怎么 build 这个商业化的体系 。
所以这个是很有意思的一件事情 ，因为你其实在外企你是没有这个机会 ，是在一个产品在 0 到 1 在自己内部已经验证成了 ，有没有可能通过外部市场放大成 1 到 100， 你应该怎么打 ， 你是销售优先还是产品优先 ， 还是有什么新的商业模式在支撑这些产品和技术往外商业化 ， 这又是一个非常大的一个诱人的点 。
还有你有机会真正的 top down 的去管理一个大团队 ，因为其实在 SAP 我其实离开的时候 ， 虽然是个合伙人 ，但我的管理架构是平的 ，因为我下面没有 manage， 我那时候在 SAP 管的就是阿里相关的业务 ， 所以他单独这块业务就变成一个合伙人。
就 SAP 在全球几个战略级的大客户里面 ， 就大量的合伙人， 本身这个合伙人一个单独的团队 ， 只管这个公司相关的一些业务 ， 比如说他和宝马合作 ， 和很多一些公司一些合作 ， 包括和 Google 的合作 ， 都是有这样一个合伙人机制的 。
所以他本身也是个职业生涯的一部分 ， 这个行业你做合伙人能做到退休 ， 这是 SAP 的一个机制 ， 特别有意思的一个机制 。
所以你去蚂蚁这个状态 ， 你就会觉得是说我其实是有机会变成一个 manage of manager， 你下面的人是他还有额外的团队 ， 甚至这些人还有更细的团队 。
所以我一去和总裁达成共识 ， 形成信任以后， 很快的一个月之后我有了第一个团队 ，因为我空降过去的 ， 本来下面一个人都没有 ， 一个月之后我有了第一个团队 ， 再过两个月就三个月之内 ， 我都三四个团队向我汇报了 。
后来我还单独建了一个团队 ， 额外找了一个 manager，也就是我同时有 N 多个团队 ， 然后每个团队下面还有自己的组织架构 ， 甚至很多一些同学他其实是外包的 。
所以你其实这些团队当中很多人你都不认识 ，但他们知道你是老板 ，但是你不知道 ， 然后你得通过一套体系和机制 ， 能确保这些人每个人都知道每天在干什么 ， 能把这些给搭起来 。
这是如果你做一个销售的一个总监或者怎么样的 ， 你其实还是冲杀在战场上， 只是你一个更大的一个大头兵 。
但如果你做一个这样的体系的话 ， 你真正的知道一个公司怎么通过一套体系机制 ， 包括给员工绩效打分 ， 包括设置 KPI 各方面 ， 能把这个张罗起来的话 ， 这是以前没有体验过的 ， 这也是非常大的打动我的一个点 。
我自己的感觉 ， 就是原来我在内容公司也带过团队 ， 甚至也是带过几个团队 ， 你会发现说如果只是隔了一层 ， 很多事都容易解决 ，因为你每周都有见面的机会 ， 你有机会跟他聊一聊 ， 甚至内容团队某种角度来说 ， 你是管事而不是管人 ，因为你不需要把他的时间切得特别细 ， 你到点能交活也行 ， 对吧 ？
但是当一个公司快速扩张的时候 ， 你从管几个人变成管十几个二十几个人， 你会碰到问题是什么 ？ 就是你对于你经理的下面的员工 ， 你连名字都叫不上来 。他干什么样的活 ， 做什么样的一些绩效 ， 部门之间应该怎么样的一些协同 ，他问题他是成几何倍数的放大 ， 然后到了年底以后， 你就会需要给一个你连名字 ， 连他的岗位是什么都搞不清楚的人， 你
要给他打绩效 ， 这会对于一个人的管理能力和其实包括对于他的一些道德要求都要求很高 ，因为他不知道该怎么做这个事情 。
而很多的一些小公司 ， 甚至是一些包括中型的互联网公司 ， 你看到规模已经大到了几百人几千人， 事实上来说他在管理的方法上还是相对来说是比较粗犷的 ， 这难度还是很大的 。
能不能说一说 ，因为包括你从外企 ， 从一个相对比较专业型的一个合伙人， 到了一个成长型的一个互联网的一个大厂 ， 然后去做这种多层级的这个管理 ， 这当中有没有什么你自己的一些比较有意思的一些方法 ， 然后你也可以说一说 ， 什么样的人在这样的一个严丝合缝的大厂当中 ，是更容易能够做出来的 。其实我一直在思考这个问题 ，其实我一开始去是不太习惯 ， 我其实最大
的一个区别 ， 你看我在外企这么多年， 每年其实累计上培训相关的一些时间是非常长的 ， 即使在 SAP 这种非常非常高压的情况下， 基本上每年你都有机会去德国或者美国参加销售培训 ， 一去就是一个礼拜 ， 当然你前提是业绩不能太差 ，但是基本上你变成老板的一个非常重要一个 rising star 的话 ， 你进入这个 program， 你是会得到全世界最好的一些资源来给你赋能 。
我举个例子 ， 我当初在美国的时候培训 ， 边上坐的那个哥们一个台湾人， 我说你这个挺好 ， 你业绩完成怎么样 ？
他说还可以 ， 我说去年签了多大 ，因为我觉得我签的挺大的 。他说我签了 3000 万欧元的单子 ， 我就不敢说了 ，3000 万欧元相当于我们中国区的一个 VP 的一个抬头 ，但对他来说只是一个一线的销售 ， 签了一张单 ， 当然这个其实也有运气的成分在里面 ，但总体来说你周围的人是全世界最好的一拨人， 然后你得到最好的一些老师的教育 ， 然后公司也觉得把你当成一个真正
意义上的资产来培养 。 外企讲的这叫 human capital， 人力资产 ，但互联网企业其实典型的就是 HR， 就是 human resource， 人我觉得就是一个易耗品 ， 我找你来就是解决这个问题的 ， 你不要跟我说什么成长 ， 成长是你自己的事 ， 如果你能成长 good， 你不能成长总有人能替代你 。
这是外企和互联网从人才观上面差别非常非常大的一个地方 。 一开始我是不太习惯的 ， 我好多的时候说我们要不要做个内部的培训 workshop， 然后我把我的经验给大家讲讲 ，因为我变相对比较年轻的 ， 然后团队当中 90 后越来越多 ， 然后我给大家讲讲 ，其实我觉得大家都漠不关心 ，因为他们其实也没有这个经验 ， 觉得这么资深的人跟我讲 ， 我觉得
很开心 ， 我会积极提问题 ， 外企会有这个文化 ，但互联网企业我说为什么你们不这么关心呢 ？ 他说我听你这个课 ， 我晚上就得准备好加班到 12 点了 ， 我没有时间去真正的去听 ，而且你讲的这个东西短期内也用不到 ，他也没有形成这个习惯 ， 这是非常非常大的一个变化 。
所以其实在互联网企业当中， 我觉得一个是人， 如果你真的是需要在里面快速的去放大自己现有的技能的效果的话 ， 可能是非常非常明显的 ， 反而外企是一个相对比较体系化的 ， 就我做的好也不一定是我做的好 ，而是因为整个团队的支撑我做的只好 ， 我只是在船头那一下破冰的那一下 ，但互联网企业很有可能大概率时间就我就是这条船 ， 我得
想明白这个船该怎么破冰怎么做大 ， 然后我拼了命的去把这事做起来 ，但是这条船如果废了 ， 我把自己做废了 ， 那我就换一个互联网企业或者换一个部门 ，其实我不指望有任何人给我提供支撑 ， 或者我应该自己来利用我的商业的 sense 或者我的资源的能力 ， 协调更多的一些资源来支持我把这个业务做起来 。
我聊过很多大厂 ， 比如像字节的员工 ，他们说他们登录字节 ，有的时候就像一个伞兵一样 ， 就给你个降落伞 ， 你落吧 ， 就第一个落点我不让你摔得头破血流 ，有个降落伞让你落在这 ，但落在这以后你说有没有什么火力支持 ，有没有什么侦察兵 ，有没有什么火炮 ， 什么都没有 ， 没有支持的 ， 需要你自己去找这个落脚点 ， 自己去一个人成为一个队伍去拿出结果来 ， 就是
战略高于人， 目标高于人， 你只是实现这个战略或者实现目标的一个工具而已 ， 这个在国内很多的大厂就是个很普遍的一个情况 。
那是所有的大厂都这样的 ， 还是说其实有的相对可能会还好一点 ， 依照我们平常的经验或认知来说 ，有一些比如是像腾讯或者说是阿里 ，他们的文化相对来说还是会比字节 、 拼多多 、 小红书更加的宽松一些 ， 还是说普遍的来说 ， 从组织文化上来说 ， 国内的大厂相对来说还是更依靠于个人的能力的筛选 ，而不来自于组织的培养和支撑 。
我觉得我接触下来的一些真正做起来的大厂 ， 就如果是一些小而美的另当别论 ， 如果真的做起来一些大厂 ， 比如已经超过几百人上千人了 ， 这个规模大概率之前他外面找的人过来都是让你去跳伞 ， 只是给你一个伞 ，但跳伞的技能我 suppose 认为你应该有 ， 然后你就下去吧 ， 这个伞打开就跟开彩蛋一样 ， 大概率事情是靠个人的能力能不能在
这个 landing， 所以任何一个互联网大厂都会讲一个 landing 的一个概念 ， 这 landing 概念就是我给你个伞 ，其实你也不指望这个伞长什么样 ， 看你能不能活下来 ， 先活 6 个月 ， 所有的互联网大厂都是这个状态 ， 所以都叫 landing。
阿里讲一个术语叫打碎自己 ， 就你不要带自己的 ego， 觉得我当年多牛逼 ， 你等于是说以前是那个破冰船的最前面那一下， 我破了无数的冰 ， 无所谓你现在搞条小船 ， 你能不能再把这个冰破一遍 ， 如果破冰完了就说明你已经有能力重新把自己打碎 ，assemble 成一条小船 ， 再把这个业务做起来 ， 那就是牛逼中的战斗机 。
如果你没有这个能力 ， 你永远就是大厂体系化的一部分 ， 那基本上大概率时间你在这种互联网大厂的体系里面你是活不下去的 ， 这是非常大的一个区别 。
比如说我举个例子 ， 我对阿里可能最熟 ， 我说阿里 ， 比如说阿里的逻辑其实很简单 ， 你打开天猫 ， 你打开淘宝 ， 上面有无数的 button，有母婴的 ，有什么的 ，有汽车的 ，有什么 3C 的 ，有什么什么东西的 ，有无数的货架 ， 然后有各种按钮可以引导用户去点击 。
所以本身来说 ， 如果我是一个母婴团队 A， 你是母婴团队 B， 我们两个如果要竞争其实很简单的 ， 就我们两个同样在首页给同样的位置的母婴 A 和 B 两块业务 ， 我们看谁的点击率高 ， 看谁的 GMV 大 ， 看谁做的最好 ， 那这就是很简单的一个 PK， 那我们俩怎么干 ， 我们俩其实当年可能都是一个行业出来的 ， 那就拉帮结派的去看技术优先做你的还
是做我的 ， 技术支持你 ， 如果你做好了 ， 那技术也跟着一起开花 ，因为你拿到了所谓的 3.75 非常好的绩效 ，他因为支持业务做得好 ，他也会做得好 ，但如果他赌你了 ， 你做得不好 ， 我的其实技术资源没有做得这么好的情况下 ，但我可能业务做得比你好一堆堆 ，他也会觉得这个完全是不对的 ， 可能一个季度之后他把所有资源都转到我这了 ， 优先级就发生
变化了 ， 发生变化了 ， 我们俩散把刀最后可能三个月之后我就成为你老板 ， 那对你的角色要不你就苟着被我 POA， 要么你就换店 ， 看看内部有没有活水 ， 或者你换一个店 ，因为他的业务的特点就是一个整个阿里就是一个大的商贸公司 ， 跟百货商店一样的 ， 就是 A 和 B 没有明确说 A 做了火锅店 ，B 就不能做火锅店 ， 就是每个 leader 他支了一个摊子以后 ，他不能
霸占一个类目 ， 就是他可能会有些客户划给你 ， 然后你们就各做一摊 ， 然后自己提方案给开发 ， 开发了一个产品以后在市场当中给你一点点量量去测一测 ， 你老板就在上面当一个超级的 supervisor， 来看整个事件发生什么 ， 看你有想法 ， 搞起来 GMV 增长很快 ， 下个月给你一丢丢新的业务 ， 做的也不错 ， 再给你加人， 甚至可以把加平行团队的汇报线直
接就并给你 ， 然后你的地盘越大 ， 你的就是越厉害 。其实老板本质上是扮演了一个赛马的一个裁判的一个角色 ， 饥饿游戏嘛 ， 就是因为你在外企当中它是严丝合缝的要达成一个体系 ， 我做销售的我不会去 care 售后怎么回事 ， 我做售后的我也不会到前台去搞单子 ，但在一个互联网企业 ， 你的流量和我的流量大家都在同一个流量池竞争 ， 如果我做的大
了 ， 你的流量就会适当的跟老板要 ， 说这个流量给的太多了 ， 你给我多一点 ， 我能做的更好 ， 同样花这个流量我的转化率和 GMV 更高 ， 那天然我的业务就做着做着越做越大 ， 然后觉得你的类目我也能做 ， 我只要找一个懂这个类目的人 report 给我 ， 然后我把你的类目吃掉也可以 。
所以这个竞争天然的就是互联网的体系就会非常非常强调个人的一个能力 ， 能不能快速带动一个团队 ， 能不能拉起来 。
所以其实就是外企出来的人普遍你就创业很难 ，因为你就习惯了当那把刀 ，但是刀的原材料你是不用 care，因为有人帮你练刀 ， 你要说明白我这把刀用在哪就行了 ，但整个互联网体系有可能是你得考虑好这个刀是怎么来的怎么去的 ， 你要给谁用 ， 然后业务结果 ， 包括你能不能和谁 PK 在非常严酷的内部竞争里面活下来 ， 还能卷动大家 ， 业
务做得好其实给老板汇报做得越好 ， 那这不就完美的一个投资人想要的一个 role model 吗 ？
我又需要做业务 ， 我要会 POA 员工 ， 我又能向上汇报去要资源 ， 我又能协调我平行的中台或者其他的中后台的部门去支持我的这个工作 ， 我忽悠各种资源来免费的支持我 ，他也没有那么强的意愿非得卖平我 ， 资源方也是一样的 ，他如果开发 ， 那开发也有 ABC 的三个团队 ， 我也可以做这种赛马 ， 我说我有这个业务 ， 我 GMV 上个季度做的特别好 ， 我现
在要加码 ， 你这个团队只有三个人不行 ， 那你能不能给我五个人， 那个 manager 跟你推不行怎么怎么样 ， 你要不加班解决 ，不解决的话我就要找团队 B 或者团队 C，他们也会写代码也能干这个事 ， 那个技术团队也被我卷起来了 ， 所以就大家互相之间这种竞争就是到骨子里的 ， 就是谁都不敢轻易的下场 ，但这个组织就非常非常蓬勃向上 ，因为
所有人都在不同的赛道在尝试想让自己成功 ， 想让自己团队成功 ， 所有人都在拼命的互相撞 ， 内部创业但是也是内部的这种倾轧 ， 假如我们说如果这个行业或者是这个大的赛道在一个增长的环境当中， 这个逻辑是走得通的 。
有的时候我们说就是在华为或者在阿里出现之前 ， 中国其实是没有那种几万人以上的一些智力型公司的 ， 你工厂是有可能的 ， 工厂你比如 10 万人 100 万 ， 富士康 100 万 200 万都是可以做到的 ，但是如果都是办公室白领吹空调的人， 你弄了几万以上他的这个组织效率就会非常非常低了 。
但是你看那个华为或者像阿里这样的一些大厂当然出现以后， 你会发现一下子可以组织几万个白领干大事 ， 那就是因为他的这个内部就是我们开玩笑说叫情志 ，因为你每个人都可以去抢军工 ， 可以去杀敌 ， 可以在内部 PK，他这个阶层是流动的 ， 然后地盘也是流动的 ， 就假如说这是一个持续在增长的赛道 ， 这个逻辑都是走得通的 ，但问题是不可能所有的
行业它都是增长 ， 它总有不增长的时候 ， 那么这套东西就会出问题 ， 那不增长逻辑就外面抢不到单子 ， 那就向内部抢 ， 向内部抢 ， 那就是内部内卷 ，也就是所有的互联网大厂都会讲一个词叫卡位 ， 卡位就是这个业务是我和这个合作伙伴有独家的渠道的 ， 我就跟这个合作伙伴说你认这公司都没有用 ， 你要认我 ， 你的资源给我 ， 我才能把
你的资源变现最大化 ， 然后可能这个公司还有一个人发现了这个合作伙伴他有这个资源 ， 那我就跟老板告状说我跟他这个深度合作 ， 你不要跟他合作 ，他的资源整个公司那个合作伙伴的资源就是我的资源 ，他有非常强的这种内卷的 ， 包括你的业务凭什么你能做我不能做吗 ， 我们只是部门叫这个名字 ，不代表我的部门的名字就代表我的业务范围 ， 我就叫
部门 A 和部门 B 其实没有任何区别 ， 所以你的业务我也能做 ， 我看到你这业务挣钱我也能做 ， 你招个人嘛 ， 市面上招一个懂这个业务的人我也能干 ， 所以其实他有大量的时间就开始内耗 ， 那谁能活下来 ， 反而活下来的是老人。
他们说的嫡系容易活下来 。
我觉得两个方面 ， 一个是嫡系 ， 嫡系就是你怎么干你都不会有性命之忧 ， 大不了你被边缘化 ，但是你的工资级别各方面 ， 像阿里这种体系是不会给你掉的 ，他总会养着你这个闲人， 你好不容易做到 P9 了 ， 你就当 P9 闲着呢 ， 甚至不带人也会给你养着 ， 现在他开始对这些人去动刀了 ，因为很多人被所谓的毕业 ，但是当年在业务没有明显往下拐的
时候 ， 这些人可能某一天又会用起来 ，因为他跟老板打江山出来的 ，他一定有他的可取之处或者成功点 ， 可能只是目前这个阶段这个业务可能没有到那个你最擅长的那个地方 ，但养兵千人， 某一天你可能用得上， 这是一种所谓的嫡系的 。
第二个就是老阿里或者老的互联网那拨人 ，因为我周边所有的高 P 的那些人都是我们当年一起起来的 ， 我跟你家媳妇很熟 ， 我们当年一起什么见客户喝的死去活来的 ， 两个人抱在花坛上吐 ， 一起怎么怎么样的通宵了无数次 ， 当年什么什么项目上线 ， 这种人和人的感情的纽带是非常 ， 特别是像很多的互联网企业 ， 特别是阿里系的
都在讲什么有情有义的人嘛 ，他特别讲这种情义和江湖气 ， 所以这样的人就特别容易火 ， 就我跟谁是兄弟 ，他是我的师哥 ，他是我的师姐 ， 我的业务他就应该愿意跟我聊 ， 你正常的你在可能企业内部找个丁丁跟他说我要跟你聊几句 ， 大概率是人一读不回 ， 那这样的话其实老阿里就是老的那拨人就非常容易活下来 ， 这就是个 facts，其实
我们在任何一个企业都会碰到这个问题 ， 所以这是很多在这两年你看大厂所谓的一些已经成熟的一些大厂 ， 阿里 、 京东各方面 ， 都是在想办法要把老的人往边上去放 ，因为这样的话他会严重阻碍一个业务的突破 ， 那老的人说我业务就这么回事嘛 ， 上不去了嘛 ， 组织也没有办法把他开掉 ， 或者也没有这个文化是把他开掉 ， 那这个业务就烂在这了
，但你换把刀的情况下， 这个人可能上面对他没有这个信任关系 ， 或者他的资源不够丰富的情况下， 组织又没有这个体系来支撑他的情况下， 那这个人可能活不活三个月六个月的 ，他就觉得这什么东西 ， 本来就难做你还不信任我 ， 资源有没有给到位 ， 我的体系架构我本来就是体系化动物 ， 你现在没有这个体系业务又难做 ， 还有老人在那边使绊各方面 ，
那这个业务就做不起来 ， 这天然就产生大量的内卷和大量的内耗 ， 它中间一定会有一些组织协调上面的问题 ， 就是老员工老组织人 ，他可能某种角度来说他比如说已经财务自由了 ， 或者他已经对于某些业务有自己的一些成见或者做事的方法了 ，但是你这时候公司又想去做新的业务 ，但你新来的空降来的人实际上来说他适应公司文化需要时间 ， 第二他调
动不了组织里的资源 ， 很多隐藏的资源你都不知道 ， 你都不知道你在哪你怎么调动都不知道 ， 还不要说是不是真能调动 ， 你连怎么调动都没搞清楚呢 ， 第三是公司给他时间又比较短 ， 然后来一个人适不合来一个人适不合 ， 最后公司就可能就是说原来可能是这个组织的文化 ， 或者说是之前那些老人的确是限制了这个业务的一个发展 ， 那在这个过程当
中你是什么时候感觉到说蚂蚁可能会出一点问题 ，是跟他那个比如说外滩会议之后 IPO 失败相关的 ， 还是说跟监管跟各种情况出现了以后你会觉得说现在拓展业务可能是到了一个比较难的一个阶段 ， 说一点劲爆一点的吧 ， 说点劲爆点 ， 我自己觉得外滩的那个事件就是一个非常大的一个转折点 ，因为我在 ACP 就负责整个阿里的业务 ， 所以阿里的所有的事业
外滩事件52:56
部我都多少都有接触 ， 我其实当初是非常非常欣赏蚂蚁的文化和价值观的 ，也还蛮像真正的互联网企业 ， 敢于突破自己 ， 然后想到什么就去做什么 ，也没有太多天天跟老板汇报奇奇怪怪的一些东西 ，其实当初和他们在聊业务的时候是非常非常深刻的感觉到他不是很官僚的 ，其实经历了那个事以后， 首先整个公司的内部的一个信息茧房进一步在加
强 ， 阿里的所有人都会觉得这世界欠我们 ， 阿里会觉得我做了很多好事 ， 比如说我帮助扶农了 ， 我帮助小微企业做了什么事情 ， 我把中国的电商带到了下一个程度 ， 怎么怎么样 ， 感觉我是被迫害的 ，他真的是会有这个感觉的 ，以前你在业务高速增长的情况下， 包括那段时间其实也没有所谓的什么防止资本无序的扩张的那些论调的情况下， 大家
还把马老师当成一个神话的 ， 你看 20 年的年初还是把他当成个神一样的来讲 ， 那个时候大家就觉得说我说的也对 ， 社会也认 ， 你讲马老师讲的任何的东西 ， 流量就是好 ， 大家就认 ， 所有人包括经济学家还把他封为上宾 ，他要见哪个省委书记不是分分钟的事吗 ，是这样的一个逻辑 ，但其实过了那个点 ， 突然你会觉得是说他的那个信息茧房 ， 或者英
文叫 bias， 就个人的偏见 ， 突然之间持续的在内部持续的去氧化 ，但其实外部的整个市场已经跟以前完全不一样了 ， 包括现在讲蚂蚁财富 ， 包括讲很多一些 ， 那时候其实很大的一个问题就是余额宝其实是为蚂蚁的财富 ， 包括蚂蚁的数字金融 ， 我们说的借呗花呗这方面当成一个资金池 ， 然后往那边其实可以放 ， 我们其实那个时候 ， 我们作为高管 P9， 我在
蚂蚁的借呗就有个 DC，有 100 万的可以贷款 ， 所以我们很多人利息还是可以的 ， 所以我们很多人进了公司基本上就开始全部贷足 ， 慢慢还嘛 ， 所以这个是一个公司给你的一个红利 ，他觉得这不叫一个事 ， 然后另外一方面外滩那个事件以后 ，他觉得监管误解我们了 ，他觉得监管觉得我们做了这么多好事 ， 你怎么看不到我的好 ， 你还让我罚站 ， 你还要打我 ， 我
做了这么多好事你不知道吗 ， 所以整个公司沉浸在这个氛围里面 ， 一直到现在好一丢丢 ，但整个公司目前为止也是这个状态 ， 就我们做了很多好事 ， 你打我是我受委屈了 ，不是你真的觉得我应该改变 ， 我觉得最近会好一点 ， 我最近还去了蚂蚁的总部 ， 人家请我们 ，有一些老媒体人 ，因为我是刚刚进入做自媒体这个赛道 ， 就是你会发现很
多老媒体人听完了蚂蚁同学的汇报 ，但他也会说很多公益类的一些东西 ， 第一时间反应是说怎么蚂蚁的员工现在那么谦逊了 ， 就是可能态度已经从当时那个受害者的状态开始慢慢调整 ， 会有很大的调整 ，但是在外滩那个事件的那个状态 ， 整个公司的就形成一个共振 ， 就觉得我是被冤枉的 ， 我是受委屈的 ， 所以他面向这个监管机构说我业务情况
， 包括给你讲明白我的所谓的很多的杠杆等等什么东西 ，其实他的风控做得非常好 ，但是这个部分我不愿意跟监管说明白 ，因为我觉得我的东西做得足够好了 ， 跟你说你听不懂 ， 反正我肯定做得没问题 ， 我是这种经历 ， 那这种心态会严重影响整个组织对于业务以及公司发展方向的一个判断 ， 所有人都是说明年就能上市 ， 我们这个只是暂缓 ， 明年
就能上市 ，但你要从我们局外人的角度来说 ， 疯了吧 ， 你的上市或者你上市绝对仅仅是像银行一样的金融的估值 ， 它不可能以科技的公司的角度来估值 ， 虽然这个公司每年的业务还在快速的增长 ，但其实这个公司的估值一定没有三四年前的这个估值高 ，因为当初是按照科技的估值 ， 现在是按照金融公司银行的估值来 ， 那差的好多倍呢 ， 你很
多银行到现在港股当中的很多这个银行股还是 0.40.5PB 的 ， 所以很有意思 ， 当时我问过很多老阿姨 ， 当年有些人还曾经有机会说 ， 你到底是拿蚂蚁的股票还是拿阿里的股票 ， 反正很多拿蚂蚁的股票的人可能到了准备上市的前一年就已经大房子买好车换好 ， 很多提前消费都已经完成了 ，因为他们都等着哐当的一下财务自由 ， 结果就迎来了这样
的一场变化 ，其实对于高层的其实还好一点 ， 对于一些刚毕业就去蚂蚁的 ， 或者是在杭州比较 junior 慢慢开始成长起来 ， 比如说我在蚂蚁待了 5 年 8 年， 我已经充分习惯这个公司了 ， 我非常认可他讲的所有的普世的价值观 ， 然后我被监管 ， 就我被这个外滩事件出现以后， 我觉得我当然会有种感觉我们是被冤枉了 ，因为我做了太多的好事了 ， 对他们
来说一方面情绪上是有这个感觉 ， 另外一方面他的收入上影响非常非常大 ，因为早年间这个公司为了能快速的聚拢人才 ， 好多人的现金部分 ， 整个年包的现金部分可能只照到三分之一 ， 甚至更低 ， 绝大多数的钱都是在那个公司给你的配的股票或者期权上， 但是期权你交了以后你还得反向先得把税提前交了 ，也就是一年下来你拿到的那个期权还得交税 ，
交的税将将和你的工资可能差不多 ， 所以你在这个公司拼了 5 年 8 年， 到最后你拿的那个钱几乎就是将将能活下来的那个钱 ， 你是很惨的 ， 哪一天总算说我熬出头了 ， 你还这么一下， 那其实对这些人的打击是非常非常大的 ， 特别是刚毕业就去了蚂蚁 ， 对他来说这是他可能是大学毕业以后的唯一的职业生涯 ，他接受到了所有的教育 ， 所有的理念 ，
所有对于互联网和商业世界的理解 ， 都来自于这家公司 ， 然后就在上市的前三天狂接来这一下， 对他们来说这是一个巨大的心灵震撼 ， 你同样的同学在杭州房价低的时候都买房买车了 ， 我还在租一个房子 ， 然后家里的老婆孩子都需要养 ， 号称你是互联网高管 ， 然后拿的月薪其实都在交那个税 ， 这个打击是非常大的 ， 所以那个 moment 开始整个
公司的氛围就会有完全是不一样 ， 这个新气这个拼命的那个感觉不一样了 ， 然后就开始出现各种各样很神奇的事情 ， 比如说很多人会说为什么晚上 9 点加完班回去公司才给报销车费 ， 为什么不能是 8 点 ，因为大家觉得期权这个事太大了 ，他才觉得这些所有东西我都能忍受 ，但现在当那个没有的时候大家就需要 。
就回报嘛 ， 会要求你这个那个各种各样的回报 ， 当时对你自己做管理或者是业务拓展会带来一些影响吗 ？
因为这事以后， 你会受到很大影响 。 第一个是说我们当初做的是科技的业务 ， 科技的业务就产生一个问题是很多客户对于你这样一个互联网企业开始不白眼 ，因为 20 年之前是所有的人求着你去讲 ， 你只要拿着你的那个名片 ， 你能见到很多很多些高级别的客户 ， 包括政府官员 ， 包括一些创业者 。
你这个事过去以后， 那有半年到一年左右的时间 ，其实很多政府是不愿意见你的 ， 包括一些国企背景的一些企业家其实也不愿意见你 。其实对你来说你会觉得我确实好像没做错什么 ，但我这个大的环境就是不行的 。
这是一个非常大的问题 ， 还有一点就是你自己也会觉得说我到底是不是应该在这个公司待很久 。 你会觉得这个公司按照我信息茧房的我前面说的大量的内部的信息茧房反复的觉得我没有错 ， 这种认知你是很难在短期内改变的 。
那你会觉得说我再陪这个公司熬个两三年三四年， 而且那时候我 base 在杭州 ， 我家在上海 ， 你要连续好几年就是工作日都在杭州 ， 然后为了一个不确定的目标 ，不知道什么时候能上市 ， 或者即使上市你的估值也是会打骨折的 ， 你是不是有意义和他们在一起 ？
这是一个很现实的一个问题 。 我是这么理解这个事的 ， 就是在那一轮巨大的防止资本无序扩张这个大的浪潮下面 ， 很多互联网企业其实它都会面临到两个比较大的冲击 。
第一个就是关于监管 ， 就监管这一收紧以后 ，其实很多的一些公司业务开展会发生很大的变化 ， 全社会对于互联网公司的一些预期也从 20 年、21 年这个最顶端开始高斜率的就往下滑落 。
第二个就是实际上 21 年也是中国经济见顶的那一年， 就是那一年以后因为增长掩盖了极多的问题 ， 当这个监管来临然后增长失去的时候 ，其实很多的一些从业者他们的心态和工作状态也会发生很多的一些变化 。
就是在此之前我相信很多的大厂员工他是没有考虑过 ，他还是觉得说此时此刻的工资可能就是我现在最低的工资 ，也许我收入会越来越高 ， 我职业生涯可能是永续的 ， 然后我的股票也会持续的在增值 。
但是过了 2022 年这个坎以后很多人的状态发生了很多的变化 ，但是大厂上班的状态却又越来越忙了 ， 内卷本身又加剧了 。
是不是在那段时间其实就是从大厂员工的角度来说 ， 这种情绪的感知会更明显一些 ？ 是的 ， 特别是在一些相对比较传统的一些大厂 ， 像当年的 BAT 这样的这些大厂就特别特别明显 ， 就感觉我的业务增量就这样了 。
既得的那些利益者或者已经有的一些老员工 ，他已经形成一个体系 ， 然后你要是工作一两年、 两三年你会觉得你可能很难快速的融入 。
你要是老人你会觉得我干嘛要离开 ， 反正业务就这样了 ， 大增长也不会有了 。 你又看到一些新的挑战者起来了 ， 包括拼多多 ， 包括字节这样一些新的一些企业 ，以一个你难以理解的增速在快速提升 。
你唯一能做的事就祈求这个公司可能再稍微争气一点 ，但你以前做事的所有的习惯会让这个公司就停留在原地 。
你很多一些方法论 ， 包括组织的 ， 包括业务的分析的 ， 包括业务去做的那个方式 ， 包括内部的制衡 ， 这些东西都存在那的 。
所以其实你会眼睁睁看到是说这个市场已经慢慢你离最市场的最顶端那个点会越来越往下掉 。
我们换个角度来说 ， 就是如果我们从个人视角 ， 我们不从上帝视角来探讨曾经发生过的这些事情 ， 我们从个人视角来说 ， 一个 30 多岁毛 40 岁的一个中年人， 我们暂定为中年人， 这个中年人他已经在大厂做了若干年了 ，但是他现在也面临到了职业的压力 ， 那像这样的人应该怎么办呢 ？
也许在过去他能力是完美适配这个组织的 ，但现在呢 ？ 现在应该怎么办 ？ 其实我觉得绝大多数人是茫然的 ，因为他的技能都是在大厂卷的一个技能 。其实很多一些人不知道真实的业务是怎么回事的 ， 特别像我们 ， 你看我到整个体系里面我是一个 P9， 我算了算我下面有 80 个人， 所以我都不知道一些业务细节 ， 包括很多开会的时候 ，是我跟我的老板同时在
听 ， 我下面人在汇报一个业务的情况 ， 然后老板会问题其实我也答不上来 ，但是我就能把这个事管得很好 ， 然后把他的积极性做得好 ，也就是我变成一个职业的官僚了 ， 就是我做职业官僚的能力特别强 。
但是其实你如果离开了这个体系 ， 一个五个人的公司你是不需要职业的官僚的 ，他不需要管理的 。 你突然之间感觉你练的那个屠龙之术是没有用武之地了 。
就很多人其实是特别多的就是在练职业官僚的技能 ，他们越往上走越在练职业官僚的技能 ，但是其实真实的世界在发生什么 ， 包括他自己真正意义上的有行业的独特的杀手锏的一些能力 ， 这些能力基本上就在进入三四十岁潮上以后， 我觉得在逐步在丧失 ， 或者离开这个真正的能力非常强的个人的一些输出者上面 。
这是我看到的绝大多数人都在经历这个阶段 。 所以很多大厂的管理者他越往上升 ，他就越接近官僚 ，但是他越远离商业世界 ， 或对于商业世界所发生的这些细节 ，他了解的其实就越少 。他来做决策难道不会出问题吗 ？
官僚与信息失真1:05:41
那你就看到这个官僚在叠官僚 。 我给你举个例子 ， 我们之前那个总裁 ，他的决策都是基于我们这些官僚的汇报 ， 我们这些官僚的汇报是基于我下面的小头目的汇报 ，也就是说他拿到的信息其实是二手三手甚至四手的消息 。他基于一个我二手想让他听到的一个故事 ， 做一个业务策略 ， 然后他觉得极其伟大 ， 然后这事就去执行了 ， 下个礼拜
看 ， 然后我在业务的某些维度总能找到几个亮点的告诉他说这个东西我们其实干得很好 。 如果你没有非常强的底层业务的 sense 的话 ， 你会觉得我这个决策做得很好 ， 然后你的执行也到位 ， 我觉得很喜欢你 ， 这个业务不是起来了吗 ？
那到最后其实大家就是形成一个 ， 我经常把这个叫什么呢 ？ 一个官僚真正的技能是做一个给老板的爽文 ， 就是老板觉得爽就行了 。其实到最后就是大家形成这样一个体系和氛围 ， 这是很可怕的一件事 。其实在外企也好 ， 包括互联网大厂 ，其实好多的时候不停的在发生这样一些事情 。
我所看到的很多的互联网大厂 ， 尽管我不是商业的一个评论者 ，但我所观察到的身边的很多的一些互联网的大厂 ， 当他组织到了一定程度以后 ，他形成的这个官僚的氛围 ， 相比较国企是有过之而无不及的 。
是的 ，有的还没有党组织 ， 没有党性的 ， 你知道吧 ？ 而且你的向上管理能力越强 ， 越会画大饼的人 ，但是升得越快 ，他这个管理的最终会变成是什么 ？
就是一层层信息传递已经严重的失真 ， 然后听到的都是老板想听到的那个内容 。 但是你自上而下去布置战略的时候 ， 首先第一枪就偏了 ， 你可能就对于真实的客户已经没有感知了 ， 你只是能看到数据而已 。
第二个就是说 ， 当你向下传递的时候 ， 又会有个失真 ， 就是上面的战略越抽象 ， 最后是下面的痛苦很具体 ，因为具体干活的人 ，他可能是直接接触到客户和直接接触到业务的人 ，他很清晰的知道这个东西是不 work 的 ， 这样做是要出问题的 。
但是第一是他干好了 ， 可能上面的人冒功抢领 ， 跟他没关系 ，他干得不好 ， 最后的锅他得来背 ， 所以就会变成下面每一个具体干活的人都很痛苦 。
但是之间纵向的整个链条的这个信息链路 ，其实是很不顺畅的 。 道理来说 ， 互联网就是来打破这些事情的 ， 就是来打破信息传递的链条的 。
但是在现实过程当中， 我所遇到的很多的一些大厂 ，他的这种组织的这种腐败已经到了一个非常严重的一个程度 。
是的 ，而且我觉得甚至在某些层面严重超过国企的 。 国企无论如何 ，他会有一个机制和体系来确保不至于太过度的管理 ， 然后他有所谓的党性的这一下， 能保证某些地方是可以穿透的 。
但是在快速成长这些大厂里面 ，其实他这个体系没有打起来 。 所以说你说的就是上面的老板叫所谓的既要又要还要 。
我一听我就疯了 ， 我说什么叫既要又要还要 ？ 业务当中就是你要拿收入 ， 你就不可能很安逸 ， 你就不可能很优雅 。
那你既要又要还要的话 ， 我这业务怎么做 ？ 好 ， 我 somehow 我去尝试去拆一些东西 ， 然后拆成奇奇怪怪的 ， 然后你负责收入 ， 你负责优雅 。
好 ， 那收入和优雅两个开始卷 ， 开始打 。 一会儿说收入说我更重要 ，因为老板要收入 ，但优雅说我负责优雅 ， 然后这个团队当中就开始各种内耗 。其实你也没有完全想明白 ，但每次就是看下个季度或者下个双月给老板汇报的时候 ，他对于既要又要还要他是怎么重新定义的 。
到底哪个是目标 ， 哪个是策略 ， 你得听一听你预判一下， 然后也取决于你的故事该怎么讲 。 你更多的时候其实你看 ， 我大概自从当这个互联网高管以后， 可能百分之八九十以上的会都是给内部开的 。
那很多的时候你是内部开会 ， 你要不就是给下面布置些奇奇怪怪的任务 。 我也知道他其实下面很多人给你是一个盛世繁华的一个景象 ，但你更多的是说你在听他汇报的时候 ， 我应该怎么向上去汇报这个故事更 sexy， 老板可能更喜欢哪个点 ， 然后你给他指导的所有的东西说 ， 我说你把这个片子改一改怎么怎么写 。
目标是因为你这个片子改完 ， 哪天你穿透到天庭的时候 ， 天庭说哇靠这个东西太牛了 ， 这东西就是我们未来的方向 ， 特别嗨 。
等于是让我让下面的人替我做一个爽剧 ， 感觉让天庭的人看到哇这个太爽了 ， 我当年的这个大的 vision 有人落地了 ，有人真懂我 。
很多的时候你百分之八九十的力气都在干这个事 ， 我觉得很痛苦的一件事情 。 你要站在一个人的职业生涯来说 ， 你要是今后 20 年、30 年你都是这个状态的话 ， 我这人就废了 。
我说两个故事 ， 一个故事是来自于前段时间我有个朋友 ， 我以前同事董事长翻译了一本书 ， 叫 《 英伟达之道 》。他就说老黄是怎么开会 ， 比如他开会 ，他经常会开那种大会 ，他会把一些他认为比较重要的员工 ，他不会关在职级 ， 会放在一个办公室里边来进行信息的一个同步 ， 然后大家的提问 ， 甚至是彼此公开的一些批评 ， 然后所有的汇报他不会去写片子 ，
更多的是画白板 。 因为只要写片子 ， 一个是叫搅事 ， 就是你一定会花很多时间去行事 ； 第二个是你一定会抢功 ， 就是你基层员工的一些洞察或者有价值的东西 ， 你最后就不为了谁片子做得好不重要 ，是谁片子讲得好更重要 ， 对吧 ？
那么只有写白板 ，他就是三个工具 ， 第一个是开大会 ， 第二个是写白板 ， 第三个就是写邮件 。 写邮件也不需要写片子 ， 你就把你现在在干的核心哪些事 ， 你有哪些重要的一些洞察能够写下来 ， 就确保在组织内部的信息是比较流畅的 。
这样的话就会使得各个业务板块的一个效能会相对比较高 ， 包括我看那个郭台铭 ， 郭台铭从逻辑上来说 ，他应该是全世界管工人最多的一个人， 对吧 ？
他几百万的员工 ，但是他自己的那个办公室其实就相当于是一个工厂 ， 鸿海集团的一个简易的大工棚 ， 每天他在那里做 ， 然后里三层外三层 ， 挂了几十个人， 每来个业务汇报的人， 秘书打个电话 ， 然后就叫到这个办公室来聊 。
有的时候聊完了 ，有的人还不能走 ， 还得在那听 ， 就像个大课堂一样的大家在交流这个业务 。他能确保信息在组织能够跨层级的充分的流动 ， 那么他的效能是比较高的 。
但是我们现在看到 ， 无论是国企也好 ， 民企也好 ， 很多时候他其实信息是割裂的 ，而你真正的权利是来自于你信息的上传下达 。
加入小红书1:12:20
是的 ， 所以就是到了那个阶段 ， 你感觉到说似乎这个大厂很难去帮助你去实现你的一个职业的理想 。
你说的特别对 ， 就是我对于信息的垄断本身就是我的权利之一 。 我有可能会跟下属说 ， 今天老板会上点了一下， 你这个业务有问题 ，他能紧张一个礼拜 。
是 ，但这个事是不是真的存在不知道 ，是不是 ？ 这是个很大的一个问题 。 我再给你举一个我自己亲身经历的例子 ， 你看在蚂蚁这个阶段 ，因为整个蚂蚁整个阿里的体系还是 PPT 模块 ， 所以他其实很多的给老板汇报都是 PPT， 所以每次 PPT 可紧张了 ， 来来回回下面的人修改 ， 包括有些没主意的 ，因为那时候我是总裁的助理 ， 很多人还会向我请教 ， 说因
为我在很多总裁奇奇怪怪的一些会上， 我知道他的大概口味怎么回事 ， 那我还给他有点意见 。 所以老板有时候可能没有听明白的情况下， 我适当可以给他做点补充 ， 我说他其实不是这个意思的 ， 怎么怎么样 。
所以我这样一个官僚就很有用 ， 我也有自己的存在感 ，而且所有的信息都流通过你的 ， 对吧 ？ 那我还能决定总裁这个会要不要开 ， 我可以跟他真正的业务助理 ， 我说这个会不应该开 ，因为这个会他们没想明白 ，他们的材料准备好了 ， 先发给总裁看一看 ， 我再决定要不要开之类的 。
就我会讲这样一些话 ， 你本身就在垄断这个信息 ， 这个就是整个公司 。 但是每次为了老板开会 ， 那套片子我自己观察的几乎没有一次片子是讲完的 ， 就讲着讲着大家开始讨论 ， 讨论就开始漫无边际 ， 漫无边际 ， 你一言为语 ，因为每个人都有自己非常强的自己的主观的一些方向 。
经历十几二十年， 你能做到外企或者大厂的高管 ， 你都有自己的非常强的一段能力 。 到最后就是各种各样意见的碰撞 ，但是没有收敛 ， 这个会一个小时就很快过去了 ， 然后再开下一个会 ， 总裁就说那再开下一个会 ， 然后我们的总裁从早上 10 点开到晚上 10 点 ，他每天都是这个状态 ， 然后就只有中午休给他稍微做点午睡 ，其实我觉得也挺可怜的 。
那一样的道理 ， 我后来去了小红书这个平台 ，他其实跟新一代的互联网企业很多的文档 ，其实包括亚马逊也是这样 ，其实都是在线文档 ， 理论上在线文档能拉起大家的更多一些认知 。
没错 ， 我去的时候我管业务 ， 怎么会想到去小红书的呢 ？ 我觉得这个机会太好了 ，不去太可惜了 。
当时小红书是一个 23 年、22 年， 我是 21 年的下半年和他们在聊的 ，22 年的年初入职的 。22 年的年初 ， 那时候小红书是在快速扩张的前夜 ， 对 ， 就刚开始快速扩张 ， 刚开始快速扩张 ， 它这个增速是非常惊人的 。
对 ， 我前一年的话增速大概是在两倍甚至不止吧 ， 然后我去的时候也能业绩增速一倍都不止 ，而且那年公司从亏损变成盈利了 ，而且整个公司最多的时候可能百分之八九十以上的收入是我的团队贡献 。
那你很厉害 ， 当时你的正式的一个岗位是一个什么样的岗位 ， 主要是分管什么业务 ？ 其实叫品牌的客户 ，也就是大客户 ，也就是叫 KA 的这个行业群的一个 ， 你可以相对认为一个事业部的负责人。
按照大厂的角度 ， 应该算类似于副总裁这样一个类似于这种 title，而且你是公司最重要的赚钱的业务 ，而且你管的不仅是销售 ， 你包括你的策划 、 运营 ， 各种团队基本上都在你这边 。
所以你其实事实上是一个完全独立的一个事业部的这个状态 。 同时是我之前从来没有接触过广告业务 ，他敢招我 ， 我还巴不得有人愿意让我尝试一下完全新的业务 ，因为之前我连小红书这个 APP 都没有装过 。
那为什么他们会来招你呢 ？ 当时是猎头找的吗 ？ 还是说有一个什么样的一个机会 ？ 他的招聘的负责人是通过可能 LinkedIn 之类的简历的搜索找到我 ， 直接聊了一下觉得 OK， 然后直接就找一些高管 ， 就面了三四轮的样子吧 ， 差不多你就直接去了 。
没有经历过太多的这种非常长的一个 ，而且这个过程当中我其实对他的业务 ， 包括对于广告这个业务是零认知 。
我觉得这个很神奇 ， 感觉一般不会都觉得是我去招一个老广告人， 就是在其他早就成功过的那个大平台 ， 打过大仗 ，有很多的现成的一些广告资源 。他为什么会来找你 ？
你觉得你是什么核心能力 ， 当时能够对小红书很有价值 ？ 其实很大的一个问题是这个公司的业务模式或者商业化的模式是正在做转型 ，因为以前如果你是一个小平台 ， 你最佳的方式我不知道 ， 类似小宇宙 ， 或者假设我就是一个非常小众的一个平台 ， 那这个平台当中我如果要跟一个真正的甲方 ， 一个大客户去谈一个大的一个 deal，是不太现实的 。
比如说一家客户一年有一个亿的预算 ， 你站在假设小宇宙这个角度来说 ， 我可能只能分到 50 万 ，有可能是这个状态 ， 那我其实是养不起一个销售来做这个业务的 。
那我最佳的策略是说一个销售负责 n 多个品类和客户 ， 同时我最佳的方式找广告代理公司 ， 我跟你有合作 ， 你通过做一个大的客户的提案里面顺带手把我放进去 ， 当一个天头这样一个增量的一个事 ， 跟客户讲你要不要做这个事 。
所以之前几年小红书的业务的快速发展其实都来自于这个 ， 都来自于代理公司 ， 或者是来自于就他自己直客比较有限 ， 都来自于代理公司和一些渠道 ， 或者加中介什么的 。
很多极端的例子是很多直客几乎都不知道客户的门在哪 ，但是他就 on 了一个非常大的一个客户 ，但是他客户就一个人都讲不出来 。
所以大概率事件他其实和大量的广告代理公司有深度合作 ， 甚至你会觉得把广告代理公司当成了真正的甲方 ， 跟他去合作 ， 我帮你去看看数据分析 ， 然后我求求你了 ， 你给我下个单呗 ， 我现在数据不好 ， 我这业绩不好 ，其实发生了很多这样一些事情 。
所以其实整个公司在面临的一个体系的一个转型 ， 从一个跟着代理混的一个方式 ， 要变成一个我要带着代理 ， 让他跟着我混的这个模式 。
所以这个时候你真正的商业化的 go to market 的模型 ， 包括人才画像 ， 包括组织架构 ， 包括绩效可合 ， 完全是一条新的东西 。
所以其实他期望我解决的问题就是怎么能把这个体系给建起来 ，而不是真正意义上的广告 ，因为下面有大量的人真懂这个业务 。
你更多的是说这上面有没有一个大的帽子 ， 把这个帽子风向从东风改成西风 ， 这非常重要的 ， 相当于需要一个架构师去把整个的商业链路和跟客户的对外的沟通方式 ， 包括对内的一个协同把它重新的打通 。
你需要有这种经验 ，但对你来说你也是个空降者 ， 对 ， 完全空降 。 我去的时候就有 100 多号人下面 ， 中间做了一些业务整合 ， 最多的时候下面有 300 多号人 ，而且我去的第二周就在 22 年的时候 ， 上海的年初不是口罩的那事件吗 ？
对 ， 我的很多员工我都不认识 ， 你只是看到一个通讯录里面 ， 然后他电话会议砰放在那 ，但是他是谁 ， 长什么样 ， 然后他坐在哪里 ， 完全就没有概念 。在这种情况下， 你要去操刀 ， 你要去解决这个公司的价值观 ， 底层的一些商业的逻辑 ， 组架构 KPI， 你天天去解决这个问题 ， 这个难度是非常非常大的 。
所以他就需要一个人来解决这个问题 。 我呢 ， 确实就是在外企身上， 首先我是得益于这套体系 ， 完全知道这个体系的模式 。
同时在蚂蚁的体系里面 ， 我是从 0 到 100 帮助总裁把这个体系搭起来的 。 这怎么管人， 怎么运营人， 然后怎么样去用一套绩效去打仗 ， 主要是这个逻辑 。
对 ， 你在打仗 ， 包括 KPI 怎么弄 ， 另外一方面你是的还得有点官僚吧 ， 你不可能纯打仗的 ， 那应该用什么样的官僚 ？
这些官僚是真正的将军 ，而不是一个纯粹只是写 PPT 的那些人， 要花大量的时间去把整个商业化的这个思路要重新重构一遍 。
当初他其实期待的人是长这个画像的 ， 所以我就特别 match， 反而 IT 的这个行业的经验会比广告圈的这个商业化的管理体系和成熟度要领先 10 年甚至不止的时间 ， 相当于在降维 。
帮助他们在解决这个问题 ， 这很有意思 。 你去了以后感觉小红书的文化是怎么样的 ？ 我觉得很有意思 ， 你就看这个文化要从正面说还是负面说 ， 它都有好的地方也有不好的地方 。
我就拿它和阿里的体系来比 ， 首先这个小红书的体系它有更多的自由度 ，因为阿里已经变成一个非常常规的一个体系了 。
就比如说它包括合规 ， 包括人员的绩效架构各方面 ， 阿里你如果一个员工你要觉得他不合适 ， 你觉得我们好聚好散吧 ， 这个周期应该是很长了 。
比如说一个员工假设我还有三个月 ， 我要买两年， 买两年就意味着他当年的股票能拿一半 ， 或者期权能拿一半 ， 这个整个互联网公司大概是这个套路 ， 大概大家都差不多 。
阿里会很 nice 的说你要不再给他三个月的时间 ， 反正三个月之后再不行 ， 我们跟他协商解约 ， 或者我们跟他赶赶 ， 至少能给他留点 ， 给他留一点 ， 或者很体面的跟他和平分手 。
但类似小红书公司是忍不了 ， 这周不行 ， 下周你还在这感觉你是管理失职 ， 这对于一个快速成长的一个企业其实是还是蛮重要的 ，因为你有其他一些人会觉得这个人在那不干这个活 ， 去影响我的绩效或者影响我的效率 ，其实是很大的一个问题 ， 特别是在快速成长 ， 这是一件好事 。
反过来讲说很多人是没有安全感 ， 就有可能我做一个非常难而正确的事 ， 至少我认为有可能是个难而正确的事情 ，但组织上面可能给我的考察的时间非常非常短 ， 我可能只有三个月或者更短的时间要证明我自己 ， 那对个人的压力就非常非常大 。
就个人的能力可能甚至在一些传统的互联网企业里面 ， 这个能力要进一步的加强和放大 ， 你才有可能在这个体系活下来 。
这感觉我听过很多的一些拼多多 、 字节 、 小红书 ， 现在可能卷度最高的就是拼多多和小红书 ， 居然都是两家上海公司 ， 基本上就给你一个双月的机会 ， 你这个双月如果做不出来 ， 对 ， 你下个双月可能人就不在这了 ， 双月还算是比较慢的 ， 就几周的时间可能你就被撵走了 。
有些 onboard 的我的下属 ， 最极端的例子 onboard 三天老板就说他不行 ， 你让他走吧 ， 我说他连门在哪都没有找到 ，他只是参加一个 workshop， 可能发言有点唐突 ， 你就不喜欢他就让他滚蛋 。
我觉得好像不应该这么看 ， 你是要给他一两个月的时间 ， 或者到试用期结束你再跟他讲你不合适 ，但其实整个公司不是这样一个文化 。
那我很好奇 ， 就是这种文化角度来说 ， 员工会完全的没有安全感 。 就是我最近去一些大厂 ， 无论是去阿里也好 ， 或者去腾讯也好 ， 或者去京东也好 ， 你会感觉里边其实是有那种国营老厂房那种感觉 ， 你知道 ， 就在里边的人， 比如说可以睡午觉 ， 客户来了以后可以扯闲篇 ， 可以是出去在食堂里面吃饭 ， 甚至这个园区里边 ， 你在里边待着就
跟国营的老钢铁厂 、 老纺织厂的那种感觉是很接近的 。 是的 ，但是当我去字节的时候 ， 当我去拼多多那边的时候 ， 完全不是这个样子 ， 感觉每个人你连坐在边上的人是谁 ， 你都没有兴趣跟他了解清楚 ，因为三天后他可能就不在了 。
那这样的一个文化他能把业务做好吗 ？ 还是说只要这个业务足够的清晰 ， 增速足够的快 ， 这其实根本就不重要 。
我觉得还是增速掩盖了很多这些层面的一些问题 。 你会觉得是说我就专注眼前的业务 ， 我只要努力去干 ， 我的增速就是非常非常明显的 ， 然后我要做的事就是把自己的业务做好 ， 然后快速我想挨的是往上爬 ， 或者我想做点其他一些事 ， 我再吃到其他团队 ， 或者我拿更高的更好的绩效 。其实很多人都忙着赚钱或者忙着搞钱 ，但至少这个
时候像小红书和拼多多的收入是比传统大厂还是要更高一些的 。 它绝对的收入当然还是差一些 ，但是它的增速非常非常快 ，而且它的人效非常非常高 。
工资呢 ？ 工资的话 ， 工资也是一般来说他们愿意超越行业的平均水平往上甚至很多 ， 愿意招一些人来 ，但是可能平均下来每个人在里边能待满一年或者两年的都非常有限 ， 非常有限 。
而且这个公司我都觉得当年马老师说 996 是福报 ， 我真的觉得是福报 ，因为在这间公司 9 点下班还算比较早的 ， 就经常 10 点 、11 点 。
我记得我有段时间最变态的时候 ， 基本上是凌晨一两点离开公司 ， 早上 10 点又回到我的位置了 ， 基本是连续大概两三个月的时间 ，在业务最焦灼的时候或者最难的时候 ，以及和我的同僚在卷的很厉害的时候 ， 基本上我个人的工作状态就这样 。
你这样你会觉得所谓 996 我觉得挺舒服的 ，8、9 点以后反正就扯扯淡 ， 然后到 9 点左右就撤吧 ，其实就还好 。
你至少回去以后你还有两三个小时自己可以玩的时间 。 对 ，但是在这个情况下， 特别是他们很多是有还有大小周 ， 就周六也要上班 ， 周六晚上 11 点下班 ， 然后早上睡醒睡到中午 ， 好不容易缓过来了 ， 想再过十几小时我要去上班 ， 又得上班了 。
这个给人的冲击和压力会比已经成熟的一些互联网公司的体系会卷太多了 。 我们瞎聊 ， 我先说一下我的看法 ， 就是我觉得你年龄可能比我稍微大一些 ，但对我来说我们基本上算同龄的人。
中年困境1:25:52
我觉得 35 岁到 40 岁这个过程当中的很多中年和中年的预备役 ， 它有两个非常大的变化 。 第一个是它的职业发展的空间 ， 就是在按照我原来的在经济快速增长过程当中， 我能积累和我增长那个东西 ， 它已经走到尽头了 。
我不可能说我按照原来的那个路径 ， 我再拼命的卷 ， 我还能卷出几倍的绩效或者收入来 ， 就很难了 。
是的 ， 无论是做官僚还做什么 ， 我按照我原来路数就算骗我也骗不下去了 。 是的 ， 这是第一点 。
第二个呢 ， 它的体能在下降 ，而与此同时它家人对它的期待 ， 就是说不会希望你回家带带孩子 。他忙了一天了回家 ，他可能还要做饭 ， 做完饭还得带孩子补课 ，他一天已经没有任何的冗余了 。
你回家以后你瘫坐在那玩短视频 ， 那他就很生气了 ， 对吧 ？ 那你交回来的钱 ， 虽然你也交钱 ，但是也不是就你一个人干活 ， 对吧 ？
对 ， 就是家庭对你的期待是高的 ， 孩子要读书 ， 老人要养老 ， 然后家里边可能还有房贷各种样的一些需求 。
但与此同时你的职业能力在原有的路径上， 无论你是积累客户 、 积累经验还是拼命的卷 ， 实际上都卷不动了 ，是卷也卷不动 ， 骗也骗不动 。
对 ， 那到这个状态下的话 ， 我觉得是一代的人 ，他不光是说互联网行业 ， 很多的一些科技制造 ， 甚至金融行业的一些中年人 ，他集体都进入到了这个状态 。
对 ， 我觉得是一个很大的一个命题 。 我自己基本上也看到大量的人 ，其实现在 35 岁加的 ，其实 35 岁对我来说已经比较小 ，但是都是接近 90 年 。其实你说从我的感觉当中 90 年还是比较小的 ，但其实你仔细想 ，90 年的已经是 30 好几了 。
那这个过程当中就会碰到一个问题 ， 就是他的从打螺丝开始 ， 到开始当一个玩打螺丝的那个人， 然后向上汇报一步步这个上去 ，他的这个职业生涯 ，因为他就是金字塔体系 ， 对 ， 这个市场的需求就会越来越少 。
虽然你在提升 ，但是打螺丝有 100 个人 ，但是当打螺丝的人呢 ， 小老板有 10 个人， 再当一个打螺丝的一个大老板只有一个人， 那有 99 个人打完螺丝去干什么 ？
对 ， 这是个很现实的一个问题 ， 对吧 ？ 所以我会觉得这个可能也不是纯粹只是因为互联网或者大厂产生的 ，因为你看我们之前任何一个行业变化 ，其实都会碰到这个问题 ， 只是以前可能没有像现在这么激烈 ，以前没有说什么过了 35 岁就找不到工作了 ，但以前也有 ， 比如说华为要求 45 岁要强制下岗 ， 类似这样的一些年轻化 。
那这个过程当中我觉得很多人的一些归宿 ，其实你要看当年的那些人的怎么归宿 。 我其实看到很多的一些 potential， 一些方向 ， 比如说有些人去小一点的厂 ， 如果我的眼光足够好 ， 这些小厂本身也是在快速升起的 。
我觉得这个跟一个人对于这个世界的认知还是需要有这个认知的 ，因为以前阿里老是说我拿着望远镜都看不到敌人， 原因是因为我不知道该怎么看 。他不是真的自傲 ，他只是觉得我确实没看到 。他要是 5 年之前 、10 年之前看懂了短视频这事 ，all in 下去了 ， 可能现在这个市场格局不一样了 。
这是一个大的一个问题 ，也就是你如果眼光好 ， 能做一个小厂的高管 ，其实你的各种资源各方面变现我觉得是很容易的 。
对 ， 第二个我觉得是有 ， 包括当年我在 SAP，因为我们有很多老前辈 ， 甚至很多前辈都已经退休了 ，他在做什么事 ？
他就做大厂的生态 。 大厂不愿意干的脏活累活 ，其实这利润也还是可以的 ，因为这个大厂其实毛利总体还可以的 。
你只要有稳定的和大厂的协作 ， 大厂很多一些事还是需要有人干 。 对 ， 你这门生意其实也不会特别差 。
大牛马包给中牛马 ， 我再把它包给小牛马 ， 那我就吃这个中牛马到小牛马的差价就可以了 。 对 ，而且其实你不用很累 ， 你要做的事就是 ，因为你的客户群也是看的比较明白 ， 你在大厂那边 ，因为你有这么多年下来的积累的徒子徒孙 ， 各方面的经验是非常好的 。
最夸张的是我们以前现在已经退休的一个 SAP 的老前辈 ， 到他客户那边 ， 客户的 C 什么 O 都是像立正一样的说 ：" 什么老师你要来了 ， 来我晚上请你吃饭 。"
都是这样的 。 所以其实有很多这样一些人也在做这样的一些事情 。 没错 ， 当然还有些人就是完全换一个行业 ， 换一个不卷的行业 ， 就有人开什么水果店 ，有人开搞很多一些业务 ， 送快递的 ， 送外卖的 ，但不是说我真的送快递 ，是说我组织一波人搞快递 ， 我变成一个美团的生态 。其实我也看到很多人活得非常非常好 。
是 ， 阿里的很多的小店或者什么东西都是什么阿里的前员工的太太开的 。 对对对 ， 还有就是上次我也听了你在邀请温一飞在讲 。
对 ， 如果你只是为了赚钱的话 ，其实还有很多可以赚钱的方式在做 ， 只是你在大厂那个光芒之下你没有看到这些地方 。
没错 ， 就如果你真的仔细去看的话 ，其实这方面的大厂为主的这个生态 ， 它会产生一大堆可以让自己过得比较体面 ， 然后收入还不菲 ， 能活下来的一个基础 ， 只是你之前没有考虑到 。
我觉得任何一个时代都是存在这样一些机会的 。 是 ， 所以我经常在聊一个事 ， 就是你不要只看大环境 ，因为大环境跟你没关系 ， 你应该关注的是小环境 。
小环境就是说你身边有没有一些优秀的人才 ，有没有这些高斜率增长的一些小的一些行业 ， 对 ，有没有一个溢出的一些商业的一些机会能够让你接得住 。
对 ， 这小环境对于你来说就已经足够的重要了 。 你只要占据一个生态位 ， 那你就可以在当中去拿到很多的一些机会 ， 对吧 ？
对 ， 那大环境跟你是没有关系的 ，因为你不是要养一万个人， 你只要养几个人， 那这样的机会是非常多的 。
出来创业1:31:29
是不是说因为在这样的一个环境下， 后面你就选择说我找一条创业或者找一条自己出来单干的这个机会 ？
对 ， 我当年创业其实就是 10 年前埋的种子 ， 现在真正一步去踏到创业了 。其实逻辑很简单 ， 我如果再去下一个大厂 ， 本身上还会经历我在蚂蚁和小红书等等这些大厂当中碰到的同样的问题 。
就一开始三个月到六个月或者一年， 你会特别害高跟猛进 ，因为你有一些行业远突破他们这些人的认知的一些技能和能力 ，但你半年之后你的招都使完了 ， 你和他们就是在一个已经有的存量竞争 ，但是他人头熟 ，他资源比你好 ， 或者他体力比你好 ， 或者他更能卷 ， 或者他的汇报材料比你写的好 ， 就是他有各种各样的原因 ， 让你进入一个内部互搏的一个
内卷的一些段 ， 然后可能两三年可能你都等不到 。 你可能到某个 moment 你觉得我真受不了 ， 我要撤 ，但那时候你又年长了几岁 。
你说你职业生涯去空降到一些所谓的大厂 ， 你这种机会有多少次 ？ 我其实离开小红书以后有好几个这样的机会 ， 都是到最后一轮出 offer 之前我说停 ，不要 ， 我不想去 。他们都说为什么 ， 我说我感觉我来你这边一两年之后我还是会走的 ， 那我干嘛去浪费这事 ， 把我已经做的事再做一遍 。
我又没有复利 ， 除非你给我一个特别大的股份 ， 这个事估计大概率时间不会的 ，因为我已经在一个成熟体系 ， 只是他解决阶段性的某个问题 ，他也不会非常非常慷慨的给你个非常高的 package 解决这事 ， 或者你拿到这个钱 ， 你要花几倍的力气才能证明你值这个钱 。
所以当初其实非常明确的说 ， 我大概率时间是不想再到所谓大厂高管 。 创业一个方式我是觉得第一个是你真的看到了一个新的科技带来的一个变化 ， 待会给你详细讲我自己看到的一些东西 ， 一个新的科技的变化 。
任何一个产业 ， 你看微信 ，也看王者荣耀 ， 你看当你的门户网站等等这些东西 ，其实他们的这个业务真正能做起来的源头就是科技在迭代 。
对 ， 现在我感觉就是当初我去蚂蚁就迭代 ， 我觉得去关联也许是对的 ， 所以这是为什么我坚决的跳进去 。
现在我觉得人工智能可能就是 next big thing， 就是非常大的一件事 ，而且事实上证明我觉得我的判断是对的 ， 这是为什么我觉得这个科技可能就能带来极大的行业的红利 。
第二个呢是说 ， 你有太多的时间和精力来做正确的事情 ，而不是开会 。 每周我只开一个会 ， 就是我们自己团队内部的周会 ， 把这个事吵吵闹闹搞两个小时， 吵完就结束 ， 我们后面再也不开会了 。
对 ， 这是我一个很生气的感觉 。 我是到了一个大组织以后发现说 ， 你每天忙到根本没有时间来干活 ， 你都在开会 ， 都在汇报 ， 都在写材料 ， 都在走 OA，是都在过流程 ， 就是不在干活 ，是你没有机会干活 。
我自己统计了一下， 我在小红书的期间半年， 你知道我灭了多少人 ？ 灭了多少人半年 ？ 我半年灭了 300 个人， 几乎每天都在面试 。
而且我那时候我对 HR 的要求是 ， 我的日历开放给你 ， 你只要看到我日历当中有空 ， 你随时查 ，不用跟我打招呼 。
我经常每天就不停的说会议要紧要紧 ， 什么面试好好好 。 我的 90% 以上的时间是跟着我的日历来的 ， 就不是我能控制的 。
我唯一能的选项是说跟我的助理 ， 这个也是我到小红书三个月之后我才有一个真正的业务助理 ， 之前都是我自己管理的日历 。
我唯一的选项是说跟他讲能不能推迟一点 ，但不代表这事我就不做 ， 对吧 ？ 这是非常大的一个问题 ， 包括客户的业务会 ， 包括内部的汇报 。
我刚去的时候 ， 这个业务我只需要拉一个表格 ， 把业绩说明白 ， 这个会就开完了 。 每个 leader 给我报的内容可能也不超过 500 个字 ， 大家把业务的结果说明白就行了 ，因为我看结果 。
但我离开的时候 ， 这样一份报告在线的文档 ， 我数过 ， 除了图表之外的所有的 wording， 还不包括贴上那些文档 ， 光那些在主文档里面的字 15,000 字 ， 每周你要开辞职会 ， 把 15,000 字大家都读一遍 ， 那就疯了吧 。
所以我觉得我现在省下太多时间在做正确的事情了 。 我觉得正确的事情包括你对业务的探索 ， 包括也许我们尝试一些不同的 ， 你说播客这样一些自媒体 。
我其实因为没有大厂的经验 ， 我还可以在 social 上面做一点自媒体一些内容 ， 看看大家对我的反馈怎么样 。
我还可以去跑个步 ， 我有多少年没跑步了 ， 最近开始有跑步的习惯 。 我还能去上中商学院的一些课 ， 上课的时候我不用关注老板夺命扣 ， 我上课手机就放在停机坪 ， 我可以半天不看他 ， 反正有什么事他们会给我留言的 ， 我事后解决 。
你又比较自律 ， 我觉得这事我总能解决 。 只是说你觉得你永远在工作状态 ， 就你周末也会在工作 ， 周末我停不下来 ， 随时趴到电脑前又开始打字了 ，也开始解决问题了 。
但我觉得这是一种新的生活方式 ，而且自己是有积累 ，不是老是的个体系被掏空 ，但是没有积累 ， 这个我觉得是自己创业的一个非常非常大的一个初衷吧 。
我自己出来差不多也五六个月 ， 我自己感觉其实跟你是很像的 ， 我终于有时间干活了 。 我第一个是觉得可以全然的为自己负责了 ，因为原来某种程度上你只要有老板 ， 你就忍不住跟老板对赌 ， 对赌就说我这偷下来 ， 我闲的时间我干点别的 ， 对不对 ？
那么好 ， 那这时间我不就偷懒了吗 ？ 那现在所有责任都是我 ， 所有的荣耀是我 ， 所有的机会是我 ， 那我为自己所有的时间 ， 所有的优先级我为他负责了 ， 然后我会做自己想要的事情 ，而不是说把老板的战略合理化 。
是的 ， 我得把老板战略合理化 ， 我才能压给下面的人， 让他们去干 。 对 ， 然后他们每个人看我眼神就是杨天这个人是不是傻了 ， 怎么会这么奇奇怪怪的东西 ，因为他们还得再压给其他的 ， 比如说分支机构 ， 还得再被骂一回 。
对 ， 就是再也不需要去做那种角事和这个流程 ， 你可以真正的去直接的面对真实的客户 ， 真实的商业的问题 ， 真实的业务目标 。
我觉得这个是创业者的最大的一个奖励 ，而且至少在发展到现在这个阶段 ， 我觉得还是能比较好的去积累的 。
AI加营销1:37:30
但回到你现在做这个事情 ， 能不能简单的介绍一下你现在做的一个业务的一些方向 ， 它的这个机会的点在哪 ？
我们再展开讨论 。 我在做 AI， 当然好处就是因为前面我说的 ， 你在大厂这个体系当中， 你看到了阳光照不到的特别有价值的小树苗 。
对 ， 我觉得 AI 加营销可能是一个非常大的一件事情 。AI 加营销 ，AI 加营销 ， 能不能展开一下 ？ 我举个例子 ， 比如说类似小宇宙也好 ， 包括小红书 ， 包括所有的平台 ， 它天然的为了保证自己的用户能获得更多多元化的内容 ， 我天然的是希望我的内容是多元化的 ，也就表示我的流量不可能是集中到像小杨哥这样现象级的超级大网红上 ，因为不是所有人都喜
欢小杨哥的 ，而且小杨哥的东西你再拍一两年你就会觉得很无聊 。 但是下一个小杨哥如果没起来的话 ， 那这个平台的用户的满意度 ， 包括用户的留存就会下降 。
就平台本质上都是为了让更多用户看到更多元化的东西 ， 千奇百怪的内容来吸引他 。 所以核心的内容的创作就是一个非常非常大的一个问题 ，而且内容创作就不像当年集中的超级大编导 ， 对吧 ？
我搞一档电视 TVC， 一个电视的直播或者电视的一个广告 ， 或者一个综艺节目 ， 一把就搞几个亿的收入进来 ， 然后搞一波什么春节晚会什么的就搞定 。
现在就是从这个角度来说 ， 我的内容和用户需求就是非常非常散的多元化的 ， 专业叫它去中心化这个过程 。
那这个过程当中， 每一个创作者其实对于内容的需求和辅助的要求反而更多 ，因为以前你在这个大的体系里面 ，其实你会有一些策划呀 、 编导呀 、 各方面都多少会给你很多收入 。
没错 ，有人帮你改稿 ，有人帮你去看 ， 甚至有人帮你润色 ， 你现在得靠自己 。 那你的积累都来自于你个人 ，但是你的徒弟可能大概率时间是成长不了的 ，因为他没有你这个经验和这个体系 。
那其实从 AI 的角度来说 ，他是完全有可能能成为小号的你的非常强的助理 ， 然后能帮助他能成为一个可能跟你有类似量级的产出的这样一个可能博主或者 up 主 ， 或者是什么视频号的一个 owner， 甚至做直播做什么东西 。
我是看到了大量这种机会 ，而且这种机会是指数级的在提升 。 我自己身边的一些博主 ， 比如说他这些商业博主 ，他会接一些品牌广告 ，他品牌广告会需要他全平台分发 ，而且希望他说他短视频在小红书 ，在抖音 ，他的中视频在 B 站 ，他的有些图文的一些表现在微博或者是在这公众号 。
那对于一个 up 主或对一个 IP 来说 ，他就要去生产 n 份内容 ， 对 ， 然后他需要一个庞大的团队去支撑他 ， 然后这些人对于内容的敏感性和点可能还不一定和他水平一样 ，而他有些的一些时间上的成本 ，他没有办法完全复制 ，他还得重复的录 ， 重复的拍 。
这就会使得我们说做内容 ， 就和那个纳瓦尔的保险说的一样嘛 ，他是一个杠杆率很高的东西 。 对 ， 就我做一份我可以让一万个人看到 ， 能做一期播客 ， 平均两万个人到三万个人会把这期播客给听完 。
对 ， 那么好 ，他是个杠杆率很高的东西 ，但是现实就是多平台的分发 ， 包括有些内容的生产机制和平台的调性 ， 就会使得说你就不能这么做 ， 你的杠杆率和你实际的这个效率就会降低 ， 特别是在很多这些视频的角度来说 ， 你一个人是没有办法独立完成的 ， 你得有自己的团队 。
我以前做中视频养一个中视频团队 ， 如果是高质量的业内能打的中视频团队 ， 一年差不多要 150 万到 200 万的刚性的成本 ， 你要有剪辑师 ， 你要有动效师 ， 你要有摄像 ， 然后你要有编导 ， 你要有运营和商务 。
那么整个团队加起来一年就是 200 万 ， 你按照你的量级来批 ， 很有可能就是赚不到钱 。 是的 ， 就是影视飓风我说我一年做一个亿 ， 我一年做 1,000 万的净利润 ， 那我中间我还有设备的折旧啊 ， 还有什么 ， 这已经是全市场最头部的公司了 。
对 ， 所以从这种角度来说的话 ， 内容的创作者可能对于 AI 的这个需求是很旺盛的 。 对 ， 举个例子 ， 你现在是一个刚刚启动的 ， 相对是个人创业者 ， 开始做 ， 假设我们要把我们这期的节目去推广 ， 比如说推广到小红书 ， 你会觉得啊 ， 这个没有视频怎么做呢 ？
对啊 ， 对不对 ？ 没有画面啊 ， 没有画面对吧 ？ 但其实根据我们的说话的内容 ，其实有些地方是可以有画面感的 。
你看包括小红书 ， 包括抖音 ，其实有大量的内容其实只是聊天 ， 配的视频跟聊天内容半毛钱关系都没有 。
对 ，但其实流量有些还是挺不错的 。 没错 ， 对吧 ？ 因为大家都要关注你的 voice， 专业叫 VO， 关注你的 voice 的质量 。
那这个时候如果我能很好的帮你去配对应那些动画也好 ， 或者有些那个什么字飘来飘去的那些东西的话 ，其实就能你多一份流量的输入 ， 鼓励大家到小宇宙这边来听 。
杨道理前面咱们聊的 ， 比如说我们如果能在公众号 ， 你每天就有一个像咱们今天聊的这么长的时间 ， 剪一个 60 秒的精华的一个 ， 或者很爆梗的 ， 或者怎么样的一个语音 ， 你发在微信公众号上， 或者你有一个粉丝群 ， 对吧 ？
你有个线下的 ， 我看我们这个节目也有一个线下的粉丝群 ， 你就发一个 60 秒的语音 ， 剪出一个语音发给粉丝群 ， 大家也会觉得哎呀 ， 天呐 ， 又更新了新的东西 ， 好好玩啊 ， 我想听 。
那这个过程当中， 如果通过技术和 AI 来做的话 ， 几乎是没有成本的 。 那这样的话 ， 你的流量开口就不是限于小宇宙本身的日活的 ， 你的流量开口来自所有的互联网平台的这个流量开口 ， 那就是小宇宙的几倍 、 几十倍的潜在的流量开口 。
那你这个火的效果会好得多 ， 或者效率提升的你的粉丝和订阅数会大得多 。 没错 ，但是从技术角度来说 ， 你真的跑起来的话 ， 这个成本接近于零 。
那这很有价值 。 那它对于品牌来说 ， 它的负能点在哪呢 ？ 品牌你如果是可口可乐 ， 我觉得没有什么太大价值 ，因为所有人都知道是快乐肥宅水 ， 你最多再做个可乐鸡翅 ， 就没有什么新的可口可乐的场景了 。
比如说我们前段时间接触一些客户 ，他是做母婴的 ， 母婴他做一个手推车 ， 手推车我其实就希望卖给母婴人群 ， 那其实挺卷的这个赛道 ，而且其实手推车它的毛利不是很高 。
没错 ，他找的人就是千人千面的去铺内容 ， 比如说他找了一个清华的博士 ， 这个博士就工程力学的这个博士 ， 这哥们把母婴车倒过来放 ， 倒扣 ， 然后呢 ， 去看它底层的那个轮子的架构之类的 ， 就悬挂之类的这个讲法 ，因为它是个力学的 ，他总结然后还画了很多公式 ， 最后得出的结论说 ， 这个是我看到过的最安全的母婴车 ，因为怎么都不会倒
。 然后有无数的宝妈说太牛逼了 ， 我就喜欢 ， 虽然我听不懂你在说什么 ，但是我就想买一辆安全的母婴车 ，而不是好看的 。
但是不是所有人都想买一辆安全的母婴车 ，有些人就想买好看 ， 对吧 ？ 有些人就是觉得就算放到那显示我有个大品牌 ， 然后显示我很有钱 ， 我的日子过得很好 ， 我为了拍照好看 。
那你通过这个模式 ， 品牌它其实 potential， 它通过这个技术的赋能方式 ， 它有可能是千人千面的找到无数个小的迷你的粉丝群 ， 每个粉丝群可能只有 1,000 个人 ，但这 1,000 个人就是一个超级铁粉 ， 我就能同时运营几万个社区 ， 这个业务做起来是非常非常牛的一个 ，而且这些业务有可能在后来成长到一个私域里面 ， 这个我觉得是看到一个非常非常大的 social selling，social 营销的非
常大的一个变革 。 就是 AI 的技术对于营销类的一个 ， 无论它是个品牌还是一个个体 ， 实际上它都会有一个快速赋能的这样的一个帮助 。
对 ， 原来我们很多人认为啊 ， 就是有人开玩笑说中国的什么 AI 四小龙 、 六小龙 ，他们的利润或者是业务收入其实都是比较有限的 ， 对吧 ？
还不如这些做那个 AI 的这个媒体挣得多呢 。 但事实上来说 ， 这个就是大模型的阶段 ， 你真正落到应用层的话 ， 实际上更多的是结合具体的一些商业的一些场景 ， 这中间会给很多创业者 ， 无论是做 IT 的还是做商业的很多这些创业者 ，他其实会提供出很多这个缝隙吗 ？
我觉得非常多 ，而且这个世界可能刚刚才开始做转型 ， 我们其实核心的几个科学家都是来自于大厂 ，他们都是去年这个公司上市了 ， 做 AI 的公司出来的 。
我们今时今日训练一个 AI 的模型和我们在 AI 上面找一个场景 ， 成本只有三四年前的 1%， 价格非常非常便宜 ， 训练的效果是以前的 10 倍 、100 倍都不止 。
所以基本上我们一个工程师能抵以前一个团队的大概 10-20 个人， 甚至都不止的产能 。 这个是大模型来了以后， 还不是 AI 啊 ， 就是大模型来了以后， 带来的非常非常大的一个区别 。
另一方面是大模型开始前所未有的便宜 ， 你看一个商业模式里面 ， 我特别喜欢这个商业模式的一个底层的逻辑 ， 第一步永远是说这个技术是靠谱的 ， 这个技术是可以了 ； 第二步永远是这个技术是更便宜了 ； 第三步是对于 to C 的影响 ； 第四步是对于 to B 的影响 。
你看手机 ， 当年 90 年代 、80 年代 ， 哇靠 ， 贵的要死 ， 那时候也有大哥大 ，但是没有人搞这个手机 ，因为太贵了 。
然后一直到可能 2000 年前后普遍的自费下调 ， 后来包括手机的 4G 什么什么普及以后， 然后再进入第三阶段 to C 才会有微信 ， 现在 to B 才开始有什么飞书啊 ，有什么邮箱啊 ， 甚至很多 to B 你看也没有办法通过手机来写 PPT， 就很多场景还没有真正的释放 ， 就 to B 是个更长的阶段 。
整个周期我自己看了好多年的技术迭代 ， 一般都是 20 年朝上的迭代 ，AI 现在进入第二阶段 ， 就是技术开始便宜了 。
坦率说 ， 我们公司现在每个月用到的 AI 的真正的 ， 讲这个 AI 的消费 ，其实每个月我们就花了几千块钱 、 几万块钱 ， 那非常少的 ， 非常非常少 ， 显然是我们的人贵的多 ，但就非常非常少 。
而且我们是还拼命在练我们那些东西 ， 就花了几千块钱 、 几万块钱 ， 我都不好意思说 。 那这个过程当中其实有大量的机会是说第三阶段有可能会启动 ， 就对 to C， 甚至有可能对 to B 的同时的影响 ， 这些企业才有可能真的做起来 。
我觉得这个未来的 10 年、20 年， 有非常长的一段时间在不同的行业去释放 。 那我们想象一下， 如果是这个逻辑的话 ， 它其实真正利好的是什么 ？
一人公司1:47:49
利好的是一些小公司 。 是的 ， 原来小公司说我第一养房东 ， 第二养员工 ， 对 ， 我养几十个 、100 个初级程序员 ， 然后我给他们配领导 ， 对吧 ？
对 ， 我对应的话配一个中后台 ，但最后可能我做了很多的收入 ，但是最后我的发工资发完了 。 但现阶段出来了这个 AI 以后， 实际上是它的利润率高了很多 ， 它人效高了很多 ， 对 ， 它在同样产值下它的人效高了很多 。
但还有人说了 ， 那这样下来的话 ， 那是不是说那个程序员的红利就要结束了 ， 或者说是初级的只会写代码的程序员 ，他的市场价值就很有限了 。
对 ， 现在我们的团队招专业的人才嘛 ， 就懂 AI 的人才 ， 我只会招两类人， 第一类人是非常有经验的人， 这个有些人对我来说是三年朝上的经验 ， 叫有非常有经验的人 ，其实 10 年以上的 AI 的科学家和架构师是上一代 AI 的 ， 这部分人其实已经已经不行了 ， 对 ， 已经不行了 ， 哈哈 ， 这个非常残酷的一个现实 。
大模型时代只有两类人， 第一个是有真正的实战的超过三年的人 ，以及在大学实习的那拨人， 就只有这两拨人是我们现在招的画像 ， 工作一两年、 两三年的 ， 原则上我不招 ，因为这拨人上没有办法真正去解决业务上的一些困扰 ， 或者有一个完整的架构的思维 ， 下你又不够便宜 。
对 ， 我觉得就程序员的刚毕业去红利 ， 然后当年能几十万什么 ， 能进个百度 ， 能进个什么公司 ， 我觉得这个时代已经全部过去了 。
这个过程今后就会什么样 ？ 今后就是两极继续拓展 ，也就是三年的程序员今后也是不值钱了 ， 再过可能一年、 可能五年的程序员不值钱了 ， 可能在多少以后， 如果你是一个计算机专业毕业的 ， 毕业有可能就是失业 ，因为你的写代码的能力 ， 包括你核心架构 ， 包括业务规划的一些能力 ，AI 基本上全部都解决 。
我只需要一个特别牛逼的一个 CTO， 这个公司只需要一个人， 这个问题就解决了 。 然后另外极端就是找更小的人， 大一的甚至高中的 ， 这个人只要足够聪明 ， 这人就能 manage 很多的很细的一些脏活累活啊 ， 这个接个电线嘛 ， 本质就是 AI 已经做完了 ，但是这个 AI 和那个 AI 可能有些数据没打通 ， 你去接个电线 ， 你把它们连起来就好了 ， 具体怎么弄让他们自己协调
， 这个是非常非常大一个问题 。 我们团队现在就是这么干的 ， 我们差不多一个人能相对于 20 个人， 甚至更多的研发的人的一个产能的运力 。
有时候我们有些极端的情况 ， 开发一个产品只需要一天 ，但其实某种角度来说 ， 这也是一个很残忍的一个事情 ， 就是原来的那个生产流程 ， 包括原来他们所积累的一些技能 ，在今时今日如果还用原来的方法 ， 就已经不 work 了 ， 就就已经不 work 了 ， 肯定不 work 了 。
所以大厂就更难 ， 大厂还是在原来那套生态体系里面 ， 它成本很高 ， 成本非常高 。 我们前段时间去见客户 ， 哎呀 ， 给客户吓坏了 ， 客户说你们公司有几个搞技术的 ？
我们说我们只有 6 个人 ，他说 6 个人我不敢跟你们合作 ， 我们就没说下半场 ， 我说我们其实 6 个人相当于 600 个人的产能 ， 客户是听不懂的 。
但是这个事就是事实上就在发生了 ，其实我会觉得反而是对于像我们这样一个在行业当中已经有非常强的 know how 的 ，但是我有可能之前限制于技术上的一些局限 ， 或者说像你和我都不是那种码农出身的 ， 我们真要开发个网页都费劲的这些人来说 ，是极大的红利 ，因为我们能把自己的业务商业上的认知 ， 把客户 ， 把这个商业 ， 把很多一些东西快速
的串起来 ， 然后由科技来帮我们快速的来实现 。 因为现在从 0 到 1 的成本降低了 ， 对 ， 它原来我是需要协调很多资源 ， 花很多的钱养一个团队 ， 然后还得他们都相信我才能做 ，但现在我需要的是我有真正的商业洞察 ， 我有商业实践的能力 ， 我有从 0 到 1 把事做成的一些经验 ， 我仅仅是不会编代码 ，但是现在我通过 AI， 我这样的一些中年人，
反而对他来说是一个更好的一个时代 。 你只需要找一两个合伙人， 这些合伙人对这个技术有比较强的工程化的能力的 ， 然后你其他所有员工都是机器人， 就是你公司有可能一直只有两三个人。
我现在看到越来越多的行业会出现这样的一些情况 ， 就包括看到一家港美股的一些券商 ， 原来在我们的理解当中， 一家证券公司应该有多少人， 国内的证券公司多了几万人 、 十几万人 ，因为它很多的营业部 ，有很多基层员工 ，有很多的 IT 架构师 ，有很多的部门 。
我看到最厉害的港美股的一些券商 ， 它整个公司就 30 个人， 可能在新加坡这一大半 ， 它可能整个对外的营销口可能就一两个人 ，因为它首先它不需要所谓的营业部 ， 对不对 ？
那我都是通过互联网来开户 ， 通过大 V 来带货来喊单 。 第二个呢 ，是我只有一些程序员 ，但是我所有的客服 ， 所有的对外的一些客户服务全部都 AI 接管了 。
对 ， 那就意味着说原来我需要 1,000 个人分的蛋糕 ， 我现在可以 30 个人来分 。 对 ， 一旦这样的一个情况出现的话 ，AI 可以把很多的传统的一些所谓的大厂重新都做一次 ， 把大厂做成小厂 。
我不需要你全部的业务 ， 我只要切下来一块高毛利的业务 ，但是我做的人只需要你的 1/10， 那我的人效就很容易提高到 150 万 、200 万甚至更高的人效 。
对 ， 就有可能你的公司只需要一年营收几百万 ， 你就活得非常非常滋润 ，而且你基本上你就在度假的状态 ，因为你的员工相当于跟你一起在度假嘛 ，因为你只有这个两三个人。
这个是一个 ， 我会觉得未来以来这个世界正在发生这样一个悄然的变化 。 我给你举个例子啊 ， 我就昨天给一个客户出一个咨询的项目 ， 咨询的一个 PPT， 那个 PPT 我其实对于有些东西不是很了解 ，而且我要有中文 、 英文两种语言同时给他在写 ，因为他是一个外企 。
我就把所有和这个赛道相关的搜索关键词 ， 拿到的所有营销号 ， 所谓营销号 ， 各种要忽悠人的那个奇奇怪怪的材料 ， 各种图 ， 各种飞来飞去的飞轮 ， 奇奇怪怪的一些东西 ， 大概找了十几二十篇这样的内容 ， 累计的图片可能上百张 ， 然后我灌给 AI。
接下来我就开始跟他讨论 ， 我应该怎么给这个客户出一个咨询的材料 。 我差不多就是 10 分钟左右 ， 大纲已经非常完善了 ， 然后我开始要写我的片子 。
写完片子以后， 我把这个片子截屏给他 ， 说你觉得我写的怎么样 ？ 他说你这里怎么样 ， 那个怎么样 ， 那边是什么什么讲过 ， 我建议你把这个东西 ， 这个 wording， 这个把这个字眼改的那个更让人能理解 。
我的片子基本上是在他的指导下完成的 ， 这个以前是你得找一个资深的老专家 ， 对 ， 跟他沟通 ， 跟他交流 ， 然后他来 coach 你 ， 然后他觉得应该这样写啊 ， 这样写的更性感一点 。
当然他可能没有办法去做那种非常非常有创意的 ，但至少他历史上你看营销号讲某个专题的东西 ， 怎么着也有几百篇内容啊 ，是他读完就相当于一个老专家站在背后， 虽然他的知识并不是最最最新的 ，但是他的认知已经跑赢行业 80% 的人。
我只要让他陪着我写片子就好了 ，他能至少能很快速的做到 70 分 ， 对 ，他能称职的一个助理 。 对 ， 然后我快速的网我就给客户看 ， 你看行不行 ？
客户说哎 ，有点意思 ， 我们再聊一聊 。 我再把和客户聊的微信的截图 ， 我再丢给他说客户这么看 ， 你看怎么办 ？
哦 ，他说我再怎么改 ， 这是很夸张的一个新的这个协作模式 ， 这个就是正在发生的事情 。 对 ， 我现在用 AI 最多的场景 ，有的是帮小孩辅导功课 ， 对 ， 然后去做那种叫做小孩也有狗屁工作的嘛 ， 对 ， 就是学校老师布置的一些没有价值 、 没有意义的一些东西 ， 哈哈哈 ， 我交个 AI 做 5 分钟给你个 PPT 的一个东西 ， 给你出来 ， 对对 ， 一本的一个一个内容 ， 就这样
的变化正在无时无刻的发生 。 对 ， 那你觉得对于普通的中年人， 就假如说啊 ， 我们假设 35 岁到 40 岁这样的人吧 ，他们前半生的职业生涯当中很多事情他们已经无法改变了 ，他面对到的局面也不是他们所能预料的 ，但是 40 岁以后他们应该怎么活 ？
就我今天跟你交流的时候 ， 我灵机动想了一条嘛 ， 就是科技或者 AI 是给中年的第二条命嘛 ，是 ， 就是你前半段你已经这样了 ， 实际上对很多人来说 ，40 岁以后他已经不知道该怎么办了 。
中年第二条命1:55:47
那我们也算是支支招 ， 或者我们畅想一下， 现在对于很多各行各业的 ，他可能来自于传统行业 ， 可能来自于互联网大厂 ， 可能来自于金融行业 ， 那怎么借助于一些新的一些技术或者新的一些趋势 ，他们能够在自己的这个职业生涯的下半场当中去找到一些新的机会 ？
我首先非常喜欢你的说法啊 ，AI 是我们这些所谓中年人的第二条命 ， 我就是觉得它能几何技术的放大自己的能力 ， 前提是你想放大什么能力 ， 或者你这个能力本身能有一个赚钱的可能性 。
对 ， 我觉得这个是每个人应该有一个 ，其实是对自己的一个商业计划书 。 我看到太多的这样些例子了 ， 包括很多都是刚毕业的一些小孩也能做成这样 。
比如我昨天去个就刚毕业一年的小孩 ， 对吧 ，其实也不小了 ，20 多岁了 ，他因为在海外留过学 ， 所以他用 AI 做了一套留学辅导的一个写 essay 的材料 ， 出国留学的申请的文档 ，他那个 prompt 啊 ， 那些微调各方面都调的很好 ， 所以他很适合快速就能生成出国留学的申请书 。他的东西卖 9 块 9， 每个月稳定的有一两万块钱进账 ， 很舒服的 ， 每天真正要
运营的时间 ，因为他的运营的那个客服也是 AI， 所以就是一人公司 ， 每个月稳定的一两万块钱进来 ， 然后这个产品就放在那了 ， 现在就天天在日本玩 ，他都没有怎么做 。他这个项目一共从初始启动到真正开始赚第一分钱 ，也就一个月左右的时间 ， 这个是完全我觉得根本就不需要你要离职 ， 对 ， 这么大动静的 ， 就是一个人， 就是 part time。
我觉得再怎么样的一个 ，不管是外企还是互联网公司 ， 你比如说你坚持卖个包 ，他好像不会管你吧 ？ 你虽然是个有可能搞研发的 ， 你可能搞材料的 ，但我坚持卖个手提包 ， 我坚持卖个 AI 的小工具 ， 我卖个什么什么东西 ，其实这个过程当中有太多的可能性了 。
但其实就是很多人， 我们以前是有端正的那个状态 ， 或觉得我看不上这种小生意 ，其实这些小生意极其精彩 ， 所以我觉得这是一个非常大给自己就放下身段 ， 你有太多的个人创意的小生意 ， 特别是在技术的赋能下， 这种生意机会特别特别多 。
我能举十几二十个奇奇怪怪的一些例子 ， 立刻马上能想到的 。 还有点我觉得 ，是不是今后有可能就是一个一人公司 ， 或者是一个少数合伙人几个精英组成的一个公司 ？
对 ，有没有机会和他们合伙一起做点事情 ？ 我真是强烈觉得是说 ， 只有这些真正有精神的人能在一起 ， 能真正讨论出可能能改变世界的一些新的业务或者商业模式 ，但这些人的口味得对 ， 大家得比较开放的心态 ， 大家认知是到位的 ，而不是借助于大量大厂的轨迹 ， 还在做一模一样大厂的一些事情啊 。
我觉得这个是挺难挑的 ，但如果真的挑对 ， 你通过科系的放大 ， 你有可能放大几倍 、 几十倍的产能和可能性 ，有可能你们三个人就够了 。
我觉得这是第二个机会 。 第三个可能是我觉得赛道级的机会 ， 比如说咱们上次去看那个养老产业 ， 对 ， 那个真的是挺好的 。
养老产业你看 ， 我昨天还是前天看了一个材料 ，是中国的老龄化程度跟日本差 15 年， 其实你现在如果看日本的状态 ， 就是 15 年后中国的状态 ，15 年后中国也会绝对深度老龄化 ，30% 的人超过 60 岁 。
对 ， 那你要不要现在就开始布局一些养老任何的一些事情嘛 ？ 对 ， 或者你主动加入一些以养老为核心业务的一些公司 ， 虽然它可能很小 ， 甚至你要降薪 ， 我觉得你就等着疯起来就好了 。
真的是一个人的选择会大于努力 。 还有一点我看到的一个 ， 比如说出海 ， 我给你举个例子啊 ， 我们以前在阿里有一个 HR 出来 ， 然后当年在阿里待了十多年了 ，也赚够钱了 ， 然后去做 TikTok。
我说你怎么做 ？ 我说第一个你不懂短视频 ，因为阿里的体系不懂短视频 。 对 ， 第二个 TikTok 是在海外的 ， 你英文半句都不会说 。
哈哈哈 ， 第三个你只有一个做什么外卖的本地生活的这样一个同学 ，他其实也不懂 。 你们就几个人， 除了可能启动资金 ， 自己能自筹个一两百万 ， 你啥也不是 ， 你怎么做 ？
他就大概花了一两百万的钱去投了一个团队 ， 占了点股份 ， 做着做着把自己搭进去了 ， 然后就开始做 TikTok， 卖什么 ？
那国内根本你觉得是不可能赚钱的生意 ， 就是卖彩妆 。 这是图图眼影啊 ， 图图什么东西 ，在国内这个都卷的翻毛边了 ， 这是行业 。
哈哈哈 ， 对 ， 卷的就大家都不赚钱 ， 都是赔本赚吆喝的这个状态 。他们很夸张 ，他们在越南开了这个店 ，有段时间业务增长怎么增长的 ？
他说天对天的增长 ， 增长 50%。 哈哈 ，day of day 的增长 ， 就很夸张的一个量 。 那个前平安夜 ， 我就看他们发的在越南的这个照片 ， 照片里面有 20 多个越南的青年在那边去做 TikTok 的电商直播 ，他就能招这么多人， 太夸张了 。
然后他说他到那边 ， 特别是偏南越的部分 ，他们这个当地政府就跟 20 年前中国的政府需要招生的影子一模一样的态度 ， 然后感觉你过来就是一个跨国公司的董事长 ， 你得到极高的待遇 ， 甚至政府愿意开车到机场去接你过来 ， 然后邀请你跟当地的领导去见个面 ， 鼓励你们在我们越南多做生意 ， 然后给你什么免费的厂房 ， 给你什么库存的优惠
， 给你退税 ， 给你做的事 ， 这是和 20 年前一模一样 。 所以你挨得是做这个业务 ， 或是说你要不要加入他们 ？
因为其实很多人是职业官僚 ， 你在他的业务再增长两年就需要职业官僚了 。 你要不要早点过去跟他一起深度去把这事做起来 ？
可能两三年之后， 你真的职业官僚 ， 这么多年外里积累起来的奇奇怪怪的英文的词汇 ，在那天你可能就真的用得起来了 。
我觉得这条路也是未来 5 到 10 年， 像我们这种非常非常有经验的人， 反而这是我们非常强的一个优势 。
很有意思的一个感触啊 。 我前两天其实也跟一个中年人 ，他是一个卖方嘛 ， 就卖方就是金融机构的券商研究所嘛 。他说现在很多人叫做杠铃策略 ，他的杠铃策略不是说一边是风险特别大的资产 ， 一边风险特别低的资产 ，不是这样的 。他说这样一手 AI， 一手养老 ， 恨不得你就持有的叫做什么特斯拉养老机器人， 这就更好 。
因为 AI 这个东西 ， 它是可以改变很多的东西 ， 它有效率嘛 ，有科技嘛 ，有非常大的一个赔率 。 当然现阶段可能很多人看不清 ，但这个发展趋势很明显 ， 养老是一个注定的一个方向 ， 就唯一确定的是人会越来越老 ，是的 ， 人会越来越多的这些医疗的一些服务 ， 一些辅助 ，而唯一确定的是养老的服务的人员一定会越来越缺 。
也就是这两头未来会涌现很多的一些商业的一些机会 。 对 ， 所以我们今天做这期节目也快接近尾声了 ，其实最后还是想和大家说 ，在上半场就相当于叫中场战士嘛 ， 就我们打完了上半场的中年人， 到了此时此刻这个阶段 ，他并不是完全没有希望的 ， 就是你你可能需要有更加开放的心态 。
第二是你需要反复的去总结你的核心能力是什么 ， 你在上半场做对了什么 ， 你积累下来什么东西是别人所不具备的 。
那这个东西当它和新的技术相结合的时候 ，是有可能会放大的 。 你找到一个增速比较快的 、 毛利比较高的 ，而自己又有一个能挤进一个比较舒服的一个生态位的一个位置 ， 就有可能会赚到比之前更多的一笔钱 。
我觉得这个机会在当下 ，其实我们每个人都有可能会看到 。 我觉得这是对我们时代的机会 ， 你反而 30 出头 ， 你可能没有这个阅历 ， 你看不到 。
对我们来说 ， 如果你之前的路是对的 ， 你总结的是到位的 ， 可能这种机会你看到的这个缝会比别人大得多 。
这个我觉得是一个时代给我们的机会 ，而不是换一个地方去做一个高管 。 我觉得这个时代的机会已经没有了 。
好 ， 非常感谢 Jett 今天来做客我们的节目 ， 再见 ， 再见 。